霍州煤电集团有限责任公司（以下简称“霍州煤电”）前身为霍县矿务局，成立于1958年，2000年改制，2001年加入山西焦煤并成为其子公司。2006年签署债转股协议，2013年完成工商登记变更，注册资本金440173.02万元。截止2021年9月底，在册职工48462人，资产总额811.97亿元。所属矿区分布在霍西、河东、宁武、沁水4个煤田内的临汾、吕梁、忻州、长治和运城5市所辖13个县(市)。现有生产矿井16座、基建矿井2座、核准矿井2座、整合停缓建矿井6座、规划矿井3座；洗煤厂8座；电力产业参控股电厂2座；主导产品为肥煤、1/3焦煤、焦煤、贫瘦煤等多个高端优质品牌煤种，产品畅销国内20多个省市。

  现有霍州本部和汾河焦煤、吕梁山煤电、晋北能化、晋南煤业、吕临能化5个区域公司以及非煤生产和专业化服务公司。区域公司重点发展煤炭主营业务，非煤单位主要生产煤机装备、矿用材料配件等，专业化服务公司配套跟进服务，发展成以煤炭为主，电力、建筑、建材、机械制修等多业并举的大型煤电集团。

  先后荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业、全国“五一劳动奖状”、山西省“安全生产工作先进单位”、山西省“功勋企业”等荣誉称号。

  一、实施背景

  （一）从国家大势来讲

  党的十八大以来，中华民族伟大复兴呈现出前所未有的光明前景；尤其近年以来，在中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局牵引下，全国上下立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，推动高质量发展，加快质量变革、效率变革、动力变革，已经成为新时代经济发展主旋律。在这样的时代背景下，各行各业都必须树立国际视野，勇立时代潮头，坚持深化改革、全面变革、创新发展，在危机中育新局，于变局中开新局，才能顺势而为、乘势而上，与时代同行，立于不败之地。

     国务院国资委正式印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，明确指出：国有企业要加强运营管理，提升精益运营能力。进一步树立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念，将精益管理运用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务等全流程全链条，以最小资源投入，创造更多更大价值。2020年7月29日，国务院国资委召开“对标世界一流管理提升”会议，对精益化管理进一步作出安排部署，这标志着精益化管理正式出现在国家战略层面，也标志着精益化管理在中国正式由学术研究和企业探索转入国家倡导的全面推广阶段。

     值得注意的是，2020年11月，国务院国资委和中国煤炭工业协会分别在宁波和西安召开两个对标世界一流管理提升现场会，会议的主要内容也是推行精益化管理、推动高质量发展。随后，山西省国资委下发了相关文件，也做出了全面部署。从国家、国资委的部署，到社会各界以及企业的积极响应和迅速行动来看，既反映了社会各界对精益化管理的一致认同，也从管理创新的角度为我们国有企业指明了高质量发展的目标方向和战略路径。

  （二）从全省形势来讲

  随着“十四五”全面开局，全省国资国企系统“一切为了效益、一切服务效益”的变革风暴形势逼人。省委以前所未有的力度推动国资国企改革，大刀阔斧推进省属企业专业化战略重组。以精细化管理为抓手，把生产经营切实转变到以提高经济效益为中心的轨道上来，追求有利润的收入和有现金流的利润。立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局。2021年12月24日，全省国有企业深化改革提质增效推进会在太原召开，会上提出了32字要求：主强辅优、分灶吃饭、对标挖潜、突破“两线”、管控流程、数智支撑、业绩考核、奖罚分明。这就要求我们省属企业务必实施精益化管理，实现高质量发展，回归企业与商业的本质。    

  （三）从集团要求来讲

  山西焦煤旗帜鲜明的提出：“我们正在开启建设新焦煤，实现高质量发展，建设世界一流企业的新征程，我们要在转型发展上率先蹚出一条新路，我们要“聚焦主业，深化改革，全面变革，创新发展”。而推进精益化管理正是我们实现管理创新，进行管理再造，推进管理全面变革的重要抓手和治本之策。

  二、内涵

  精益化管理源自于精益生产(lean production)，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

     （一）从字面意思理解

     精：精准、精确、精致、精美，精益求精，高质量，高品质、高起点、高效率，强调质量、可持续性，创新创造。

     益：消除浪费，价值最大化，强调效益、环保、永续、责任，强调价值和体验。

     化：量变到质变，化于无形，人无我有，人有我精、人精我绝，人绝我化。强调尽善尽美的精益价值状态。

     管理：管理更多是管理事情，人只是角色，唯独要相信的是制度而不是人。

     精益化管理就是组织经过整体思维、把握趋势，最大化发挥内部优势和有效运用较少的资源，做出正确的战略抉择。并通过高层管理者和利益相关者价值主张的重塑，高效至精、降损求益，以实现顾客价值最大化，达成组织战略成长目标而进行的系统化、绿色化、持续性的设计、实施、评估、和改善的全员工作过程。

    （二）从管理目标理解

     实施精益化管理，其根本目的是在消除各种资源浪费基础上，夯实管理基础、规范运作，提高工作质量，进而持续提升企业绩效。

     一是实施精益化管理，是消除浪费，效率提升，效益提高的需要。以精益管理思路指引，通过管理浪费点的识别、消除，管理目标的层层分解传递，管理流程的不断优化完善，使员工责任更加明确，工作规范更加具体。

     二是实施精益化管理，是现场规范、整洁、有序、高效的需要。通过实施6S管理，即：安全、整理、整顿、清扫、清洁和素养，能够实现企业现场整洁、规范、有序，促进现场规范化、目视化和节约化，促进员工素养提升，为企业其他管理改进打好基础。

     三是实施精益化管理，是管理思维转变，工作方法改进的需要。通过持续的精益化管理循环，企业管理者可以及时发现管理中存在问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效。

     四是实施精益化管理，是员工素质提高，促进共同发展的需要。通过员工的广泛参与精益化管理实践，培育员工“消灭浪费、精益做事、全员改善”的管理理念，使员工在推进精益化管理的同时，感受到参与企业管理中的氛围，进而促进员工树立精益思想、质量意识，提高员工发现问题、解决问题的能力。

     五是实施精益化管理，是企业不断持续改进与细化完善的需要。精益管理是一项持续、不断改进的系统工程。推进精益化管理，就是要将彻底消除一切浪费的思想贯穿到企业整个管理工作中，正视存在的弱点，以最优为目标，注重系统整合，全方面、持续地推进精益化管理，在工作中对其进行不断地完善和探索。

  三、主要做法

  （一）全面部署、快速启动，奏响精益化管理“集结曲”

  2021年初，新焦煤工作重心由“谋”转“干”，并明确以精益化管理为抓手，推动安全管理本质化、企业管理精益化等6方面工作往实里抓、向目标奔。紧扣新焦煤部署要求，霍州煤电七届三次职代会暨2021年工作会在深入分析内外形势的基础上，确定了将“精益化管理”作为全年“十个大力提升”的重要任务之一和全年深化改革的基本举措之一，全力提升企业效率效益水平。2021年2月18日，是春节假期后的第一个工作日，霍州煤电将收心动员改成专题推进，将统一思想转化为落实行动，以实干开年，组织召开专项专题部署会，强势推进精益化管理。

     一是加强组织领导。成立了以董事长、总经理任组长，党委专职副书记为第一副组长，其他分管领导任副组长的精益化管理领导组，统筹安排各项工作任务，并相应成立了十个工作专班及专班办公室，分别由各分管领导担任专班组长，根据各自职责分工，分别由各组长、专班办公室组织落实，有效形成了上下联动的工作局面。

     二是科学谋划部署。按照“三年整体规划、年度分期实施”的进度安排，制定下发了《全面开展精益化管理提升企业效率效益水平实施方案》，明确了以精益化项目为抓手，通过开展包括但不限于安全防控、生产组织、产品销售、成本管控、设备管理、物资采供、投资管理、企业治理、非煤产业、党建工作等十个方面的精益化管理工作，助推实现安全管理健康有序发展，经营业绩指标全面完成，企业运行质量逐年提高的工作目标。

     三是快速响应落实。各专班主动承担实施主体责任，积极对接精益化管理办公室，研究部署各专班精益化管理相关工作，制定了专项落实举措，积极申报并组织实施精益化管理项目，定期向精益化管理办公室上报工作进展情况，切实发挥了专班日常管理、业务指导、跟踪落实等作用。各单位结合工作性质，广开思路，深度谋划，各单位“一把手”亲自参与方案制定及实施，在紧密联系实际、尊重客观现状的基础上，全面开展精益化管理工作。精益化管理办公室积极解答各专班、各单位在方案编制过程中存在的疑问，包括方案思路、组织体系、实施举措、实现目标等内容，确保实施方案切实可行。

  （二）提升理念、达成共识，奏响精益化管理“进行曲”

  精益化管理作为企业高质量发展的必由之路，是新焦煤战略规划的重要内容，是解决一系列问题的治本之策，霍州煤电紧紧抓住这一关键要素，不断强化精益化管理知识学习，学以致用，用以促学，学用相长。

     一是强化理念学习。深刻领悟山西焦煤精益化管理人才（复合型）培养工程和中层管理人员素质能力提升研讨班关于精益化管理的重要讲话精神，在全面推进精益化管理工作的进程中，始终精准掌握“市场化理念、公开透明阳光作业、管理会计为基础、以人为本原则”4大内涵特质，学会运用“成本形态与变动成本法、本量利分析法、预测分析法、投资决策分析法”等13种精益化管理的具体方法。严格遵循“坚持一个核心、围绕一个中心、服务一条主线、坚守一个底线、打造一个平台、提升一个水平、培养一支队伍、实现四个转型、推动两个创新、奋斗一个目标”10项基本原则，始终贯穿“理念先行、认识跟进，完善架构、厘清关系，管理搭接、工作导入，试点先行、引领带动，数据为基、信息互通，重点突破、全面引深，以人为本、注重实效”精益化管理7项实践举措。坚决做到“必须坚定不移加快管理创新、管理再造；必须强力推行精益化管理，必须让精益化管理深入人心”三个必须和“永不自满、永不停步、永不倦怠”三个永不。同时，深刻领会霍州煤电精益化管理专题推进会上的讲话精神，牢固树立起顺应精益化管理发展的新理念，准确掌握“精”和“益”的精髓，在学习培训、对标对表、项目管理、考核激励等方面持续发力，把精益化管理贯彻落实到集团公司各项决策部署中，转化为安全生产、降本增效、服务群众的实干担当，蹚出一条具有霍煤特色的精益化管理之路，助推新焦煤在高质量转型发展的康庄大道上行稳致远。

     二是对标理念提升。对标管理是学习先进一流企业，查找自身“短板”，制定整改措施，提高管理水平的活动，与精益化管理是相辅相成、相互融合与促进的关系。无论是对标管理还是精益化管理，都要求企业眼睛向内，补短板、强弱项，特别是加快提升效率、效益、效能等软实力要素指标，推动企业转变发展方式、提高经营效率、优化产品服务，切实解决“大而不强”的问题，也可以说“横向对比看对标一流管理，纵向对比看精益化管理”，唯有对标一流方能推动精益化管理行稳致远。因此，霍州煤电按照国务院国资委、山西省国资委和山西焦煤关于深入开展对标世界一流管理提升行动相关工作要求，制定下发了《关于进一步深入开展对标世界一流管理提升行动的工作安排》，明确了近期和远期发展目标，全面启动十大对标主题34个方面的重点工作，选取了22个对标单位，进一步学习借鉴标杆单位经验，查找差距和不足，分析差距产生的原因，明确改进方向和提升路径。同时，设置了4项行业指标、2项个性指标，用以反映经营管理水平，测量管理差距，发现管理短板，以及评价和衡量对标管理提升效果，确保对标一流工作长期稳定健康开展。

     三是注重理念落地。为进一步强力推进基层单位精益化管理工作，加快推进管理创新、管理升级和管理再造，加紧构建与高质量发展相匹配的全新管理体系、运营模式，按照“精益化管理基层落地七步法”工作要求，结合各单位在精益化管理推进过程中存在的问题与优秀经验，制定下发了《关于强力推进基层精益化管理工作的安排》，结合各基层单位在精益化管理推进过程中存在的问题与优秀经验，从“规范组织、先行先试、建立机制、对标对表、持续改进、全面推广、文化创新”七个方面进行了明确，并按照“精益化项目+试点”的模式，全面推进基层精益化管理工作，确保精益化管理在基层落地见效。

  （三）过程管控，示范引领，奏响精益化管理“冲锋曲”

  精益化管理既是一个理念提升的过程，也是一个管理模式革命的路径。在具体实施过程中，霍州煤电紧扣“提质、增效、节支、降耗”目标，突出5类50项重点工作任务，坚持问题导向、目标导向、结果导向，聚焦“低成本、零浪费、持续改进”三大核心，以精益化项目为载体，通过系统开展精益化管理工作，全面优化系统环节，实现管理流程再造。“项目管理”是霍州煤电开展精益化管理工作的主要路径。按照“宁缺毋滥、精益求精”的原则，霍州煤电精益化管理领导组认真研究审核各单位、各专班申报的710个精益化管理项目，最终立项实施了100个精益化项目。其中：管理类65项，技术类35项，并严格按照项目制管理模式，确保各个项目稳步推进。

     一是建立日常指导督查机制。按照实施方案要求，精益化管理办公室牵头组织14个相关部门组成精益化管理专项督导组共对10个专班、23个单位所开展的精益化项目情况进行了多次专项现场督导，直奔一线、深入实地，把掌握实情、研究问题、指导提升贯穿始终，以“督”促规范，以“导”促提升，及时了解各专班、各单位精益化管理推进情况以及在运行过程中存在的问题，下发了专项通报，对精益化管理工作推进缓慢、措施不力的单位进行了严格考核兑现，全力推动精益化管理落实落细。机关各相关部室利用系统检查的机会，对各单位精益化项目中所有涉及系统工作的项目进行督导，提供业务指导，并收集整理精益化项目实施过程中遇到的问题，采取针对性措施，确保精益化项目取得实效。

     二是建立项目动态管控机制。根据项目进展情况，对年初立项实施了100个精益化项目，共核减6项、新增12项（其中示范项目10项）、调整替换2项，共实施精益化项目106项。同时，按照A、B、C、D四个等级对精益化项目进行强制正态分布考评（A是已完成或实施效果较好的项目、B是项目效果良好的项目、C是正常推进的项目、D是项目进展缓慢、无进展的项目），经统计，A级标准的共计31项、B级标准的共计33项、C级标准的共计32项、D级标准的共计10项，企业管理部将及时对D级标准的10个项目进行跟踪落实，对牵引效用不大、无法有效拉动效益增长的项目调出精益化项目目录，动态导入基层单位具有成长性、效益性的项目，真正做到“精益求精”。

     三是建立亮点示范选树机制。为进一步改善精益化管理项目不够精、工作不够亮的情况，霍州煤电组织召开专班专题座谈会，共同研究确定了以干河煤矿示范引领，庞庞塔煤矿、辛置煤矿同步推进“三点开花、齐头并进”的精益化示范单位及17个具有代表性的精益化示范项目。同时，庞庞塔煤矿《庞矿5G的5用》、《幸福的烦恼》，店坪煤矿《愿你平安“服役”、高效“打粮”》、木瓜煤矿《综采智能谱新曲》等4个项目，成功入选山西焦煤大学14个优秀实践者案例，在山西焦煤范围内进行推广应用。

  四、实施效果

  （一）点上出彩

  1.汾河公司干河煤矿，从“思想挖潜”和“行动增效”两方面入手，强化日常监管手段，形成全方位、各层级齐抓共管的精益化管理模式。在精益安全方面顺利通过国家安全生产一级质量标准化验收，在精益环保方面，建设完成山西焦煤一级标准化污水处理站。同时，对标学习山煤集团经坊煤业，全力打造七个精益化工作室、七个精益化现场、两个精益化示范队组。

     2.吕临能化公司庞庞塔煤矿，成立了以财务管理为核心的成本管控中心、以人力资源管理为核心的人员配置中心、以调度管理为核心的安全生产指挥中心、以纪检管理为核心的监督执纪中心，大力开展“人人都是精益人、人人都是核算员”活动，全面构建起“谁浪费谁承担、谁节省谁受益”的市场化运行机制。

     3.辛置煤矿，通过引入杜邦安全理念，重点围绕安全管理体系和双重预防管理工作进行了探索实践，形成了具有辛矿特色的杜邦安全管理体系。同时，依托大师工作室2个主体，建成“4+6+2+N”科技创新工作体系，被评为全国矿厂基层科创管理样板。

     4.吕梁山煤电公司，充分发挥区域公司管理职能，将精益化管理融入安全生产、成本管控、原煤入洗、精煤销售等各个方面，不断修订制度、完善流程、整合优化项目，并确定了专职管理员监督精益化项目实施，规范了精益化项目管理工作的考核机制、流程、标准，实行全方位、全过程监督管控。

     5.晋北能化公司，为进一步释放区域发展优势，统筹、整合资源，促进资源利用上的整体性、合理性和优化配置，减少资源的浪费、搁置和超支性运用，达到“集约化”的目的，按照“三步走、三阶段”战略推进，搭建了“共享中心”系统平台，设置了“三专区、七板块”，通过“一备多用、一技多用、一用多选”全力实现“共享晋北”。

     6.李雅庄煤矿，在矿广播站和微信公众平台开设了学习宣传专栏，组织开展了企业文化大讨论、专题讲座、夜校培训等系列学习教育活动，将“无形”的文化和“有形”的年度任务目标、标准化提升、精益挖潜、成本管控、奋斗者选树等有效融合，用真抓的实劲、敢抓的狠劲、善抓的巧劲、常抓的韧劲，为企业全方位精益化运行注入新动力、增添新活力、赋予新动能。

     7.鑫钜煤机公司，一方面突出智能再制造优势，取得了11种智能化改造证书，承揽的国家矿山安监局38个机器人之一的无人驾驶项目进入井下运行试验，并建立产业技术创新联盟，形成以企业为主、市场为导向、产学研用相结合的技术创新体系，加快了成果转化。另一方面强化成本管控，对内部九个单位推行独立核算，自主经营，自负盈亏的市场化运营模式，积极学习华为公司项目铁三角团队运行模式，在生产过程中实行项目制管理，以最优设计方案制定利润点，从材料投入、技术创新、工艺改进、修旧利废、库存利用等方面进行成本管控。

  8.云厦公司，围绕建筑工程、矿山施工、水害防治、环保绿化、洗选加工五大主导产业，充分发挥在工程管理、技术力量、人才储备等方面的专业优势，加大内外部工程承揽，突出经营风险防控，落实节支降耗、资产盘活等措施，推行“人人都是业务员”的工程承揽思路，在内外部市场的开拓上下功夫，发动全员外出承揽项目，以优质服务换项目、以项目增量换效益、以精益管理换利润。

  （二）线上开花

  1.成本管控专班围绕“降本增效、减员增效、提效增效”专项行动，持续加大增收节支和扭亏增盈工作力度，坚定不移把降本增效作为“硬核”任务来抓，围绕霍州煤电明确的单位成本同比下降19元/吨的目标任务，“一矿一厂一策”构建全方位精益成本管控模型，督促各煤业单位将成本费用指标分解到区队、班组、岗位，横向到边、纵向到底，实现人人有指标，全员参与成本管控，不断强化职工成本意识，放大经济效益增长点。

  2.设备管理专班严格TPM设备全员维护保养管理，深化“三率”统计分析，强化“源头、过程、检修”三个环节管理，全力实现关键生产装备“两提一降”等工作目标。同时，做好盘的文章，充分发挥融慧联设备综合服务平台作用，加强设备调剂、报废、租赁、状态等方面的流程管理，及时更新设备动态，加大闲置设备的盘活力度。

  3.党建工作专班紧紧围绕集团公司党委“三化六行动”工作部署，全面推进党建与中心工作深度融合，构建党建工作精益化品牌项目四梁八柱，精选打造了88个特色“党建+”子品牌。同时，实施党建量化清单管理，扎实推进“两化双带”工作，着力扩大示范党支部增量，提升中间党支部水平，整顿后进党支部，建成了100个标杆示范党支部。

  （三）面上结果

  1.在安全创效方面，辛置煤矿《加快推进杜邦安全体系建设》项目，全面推进安全风险分级管控、事故隐患排查治理双重预防管理体系建设，归纳出风险“13467”管控模式和事故隐患排查治理“1233”工作法，可直接通过手机APP将隐患录入至双重预防系统进行及时管控，大大加强了风险管控和隐患排查的力度。

  2.在生产创效方面，汾源煤业《汾源大倾角特厚煤层综采放顶煤精益化开采》项目，以“技术攻坚、达产达效”为主线，紧盯管理和技术两条路径，将切巷调整为“水平-圆弧过渡-倾斜”的布置方式，通过“精采细放”，增加原煤回收10万吨，最高月产达到11.95万吨；店坪煤矿《薄煤层智能化综采技术研究与应用》项目，有效应用薄煤层智能化综采技术，通过工业以太网和现场控制总线，实现工作面设备及各系统的有效连接，真正实现减人提效的目的。

  3.在技术创效方面，11项科技成果获省部级荣誉，100余项专利取得受理授权，26项管理创新成果获省级荣誉。同时，大力推动科技成果转化，积极推广“滑移式临时支架”、“水力预裂切顶卸压技术”等20项科技成果；鑫钜煤机公司《适用于切顶卸压无煤柱薄煤层工作面液压支架技术》等精益化项目的有效应用，得到了使用单位一致认可，在大大节约矿井单位生产成本的同时，也增加了公司效益。

  4.在洗选创效方面，吕梁公司选煤厂《优质资源共享，构建“效益”选煤模式》项目，根据店坪、木瓜两矿的原煤煤质情况，科学合理制定配洗方案、分存分储、强化质量过程硫分检测，通过精益配洗，创效6000万元以上。汾河公司《精煤产率提升1%》项目，通过对现场核心设备的改造调整，中煤带煤由原来的6%降低至目前的4%，精煤产率实现提升1%的目标。

  5.在成本创效方面，吕梁公司正利煤业《成套综采装备自主检修》项目，通过自主检修综采工作面成套装备，在锻炼提升队组自主检修设备能力，综合积累设备检修、维护经验的同时，节约检修资金605.1205万元；晋南公司腾晖煤业《巷道过采空区U型棚自制加工》项目，通过自制加工U型棚，节约成本费用1461.34万元；吕临能化公司庞庞塔煤矿《综合降低疏干水资源税》项目，通过对矿井主排水管道安装计量监测设施，准确监测排水量，并积极与县水利局、税务局沟通，降低疏干水资源数征收标准，节约费用530.08万元。

  6.在管理创效方面，汾河公司干河煤矿《矿井成本管控“三审、三查”》项目，通过对成本发生的12个重要环节“三审”治标，对统揽9个重点由粗放向精益“三查”治本，通过计划指标核减1168万元，同比降低500余万元；晋北煤业《仓储物流配送一体化》项目，将原有的仓储物流配送服务模式调整为统一审批、统一领用、统一配送的仓储配送服务模式，既减少不同单位工作衔接中形成物耗、工耗的管理漏洞，又将原有的业务衔接由外循环变为内循环，形成闭合管理，在实现点对点配送的同时，提高物流配送效率，实现了生产单位减人减负，物资统管统控，材料计划编制更加精确，材料消耗定额控制更加精准。