霍州煤电集团前身为霍县矿务局，成立于1958年，2000年改制，2001年加入山西焦煤并成为其子公司。截止2020年12月底，下辖二级子公司38个，分公司12个，在册职工48715人，资产总额764.53亿元。所属矿区分布在霍西、河东、宁武、沁水4个煤田内的临汾、吕梁、忻州、长治和运城5市所辖12个县(市)。目前拥有矿权井田总面积914.6 km²，保有储量85.65亿吨，可采储量41.3亿吨。现有生产矿井14座、基建矿井2座、复建矿井1座、整合矿井停缓建6座、规划矿井5座；洗煤厂8座；电力产业参控股电厂2座；主导产品为肥煤、1/3焦煤、焦煤、贫瘦煤等多个高端优质品牌煤种，产品畅销国内20多个省市。先后被国家工商局列为首批“守合同重信用企业”，荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业、“全国档案工作先进集体”、全国“五一劳动奖状”、山西省“安全生产工作先进单位”、山西省“功勋企业”等荣誉称号。

一、实施背景

   （一）推进国有企业治理能力现代化的重要性和紧迫性。

党的十九届四中全会对推进国有企业治理能力建设作出战略安排，为做强做优做大国有资本进一步指明了方向。国有企业治理能力现代化是全面深化国企改革、完善现代企业制度的核心内容。改革开放以来，我国国有企业通过放权让利、政企分开、产权改革、建立现代企业制度、战略性重组、推行股份制改造等几个阶段的改革，国有企业治理体系建设取得了一系列进展，随着改革举措不断完善，国有企业治理能力明显提高。但是在经济发展新常态下，国有企业新一轮改革的实施，进一步推进国有企业治理体系和治理能力现代化的重要性和紧迫性日益突出。40多年来的改革探索，国有企业的活力、效率和竞争力不断增强。但是国有企业发展在一定程度上依赖政府力量的惰性还存在，政府对企业的行政干预的惯性作用还在持续，企业内部管理不够精细化、体制机制不够灵活，企业产品与服务存在同质化现象，通过提升技术水平、增强自主创新能力、改善人力资本、提高劳动效率、依靠品牌驱动、转变商业模式来提升核心竞争力、推动企业可持续发展还有较大差距。因此，作为市场主体的国有企业，必须加快治理体系和治理能力现代化建设，切实提升关键技术的创新力、人力资本的创造力、国有企业品牌市场的扩张力、商业模式的应变力和国有资产的增值力。  

（二）企业自身发展存在的问题难点亟待破解。

改革开放四十多年来，企业由于历史上的旧体制、旧机制的影响，以及政企不分、计划经济等烙印严重束缚、阻碍了经营机制的转换，必须深思和努力解决存在的问题，以此推动企业适应市场，在当前供给侧改革中坚定不移走自建、自养、自我发展之路，实现健康发展。  

当前霍州煤电企业治理面临的问题，主要表现在：

1.股权结构不合理，公司治理不完善。

国有煤炭企业普遍存在着“一股独大”的现象，股权多元化水平低，公司治理缺乏有效制衡，不利于对其他国有、民营、个人等中小股东预期利益的保护，导致中小股东没有动力尽职尽责参与公司治理。在霍州煤电资源整合矿井建设中，母公司作为大股东，按照本企业理念和标准建设矿井，前期垫付了大量资金，但其它中小股东未能按照持股比例垫付资金，一味追求经济收益和投资回报率，不愿意或无能力继续垫付资金，导致矿井边建设、边筹资、边还款、边清欠，基本建设进展缓慢，可以说5-6年都无法建成矿井。中小股东对高管等重要人事补充调整、计划内人员分配到矿、部分社会责任履行、煤炭“六统一”（即：统一合同、统一计划、统一调运、统一结算、统一清欠、统一煤质）不理解、不支持，甚至抵触。董事会虚置现象普遍，无法发挥应有作用，监事会监督乏力，无法保护所有者权益。总而言之，没有按照规范的公司治理来运作。

经过长期的探索实践，霍州煤电逐步构建了集团公司、区域公司、矿厂三级管理以及“区域公司+专业化”管理模式，虽然一定程度上解决了上级授权管理问题，但区域公司不是矿厂真正股东，未能解决法律意义上的持股管理问题，导致上级要求严，但中下级决策依赖性强，决策效率不高等问题。

2.“分灶吃饭”未真正建立，实施不彻底。

“分灶吃饭”是很多国有企业针对近年来的形势和任务提出和实施的，霍州煤电也不例外。“分灶吃饭”不同于“分家吃饭”，主要目的是调动各单位聚财理财的积极性、主动性，让各单位成为相对独立的经营个体，实现自主经营。但是现有的国有企业体制机制不利于企业自我发展，一些分公司“等靠要”思想严重，不能“独立运行”，特别是区域公司的供应分公司就比较突出，只能发挥业务指导和物资采供“二传手”作用，不能实现创收自养，更不能成为经济增长点；一些子公司有的是在煤炭主业扩张后设立的，有的是在主辅分离改革中陆续设立的，还有的是母公司在实施多元化发展战略中组建起来的。一些子公司成立后的经营业务，按职责分为内部市场和外部市场两部分，内部市场有集团公司内部保护，“明贴”或“暗补”，或者是“只会挣自己人的钱”；外部市场没有进入，不能对外创收，或者创收偏小，可以说规模不大，创收压力小，动力不足。比如，集团所属的多经公司、新产业公司作为独立法人，只可以在集团公司内部结算挣钱，不能对外创收，没有市场竞争力，抗风险能力和盈利能力较弱；物业公司承担物业管理职能，但收不回应该收取的水电等物业费，不能养活自己，加重了主业负担。  

3.宏观政策调控效果较差，内部市场秩序不科学。

在公司内部，存在很多子公司相互利用对方的产品和服务。虽然母公司在不同时期出台了一些内部保护政策，但是没有相应建立配套约束机制和运作规则，内部交易违背市场公平交易原则，内部交易成本加大，内耗增加。母公司在内部资源配置、发挥协同效应方面管理粗放，如部分股份制煤业公司与多经公司在物资供应、生活后勤、物业服务、劳务结算等方面，没有建立内部正常的交易秩序，其他中小股东反映强烈，要求降低采购成本、减少劳务人员使用等“降本提效”、“提质提效”方面呼声较大，存在一定的分歧，不利于企业合作。

4.经营风险防控压力较大，经济效益不佳 。

多数子公司普遍存在依托主业资源进行生产经营，市场化程度不高、市场竞争力不强、管理粗放、效率低、成本高，导致经营严重亏损。一些子公司为了实现快速发展，违反审批程序，“先斩后奏”、“先干后补”、“遍地开花”、严重超预算，自己无法融资，项目融资完全依赖母公司担保，由母公司“兜底”，经营风险转嫁母公司。近年来的法律纠纷，出现了直接冻结银行账户、划转母公司银行备用金等不良现象。一些子公司市场调研能力弱，在市场博弈中经常处于下风，原材料进价偏高，能耗偏高；不研究销售策略，甚至错失销售良机，造成巨大损失，根本做不到效益最大化。一些子公司收入分配看身份，岗位待遇分尊卑，不能发挥工资分配杠杆作用，根本没有体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，挫伤了广大职工的工作积极性、主动性和创造性。  

5.企业法人治理结构及其运行机制还不够完善。

董事会、党委会职权边界不够清晰、议事规则不够科学，分权制衡水平不高、决策专业性不强。在加强党的领导大前提下，董事会在重大决策、选择经营管理者、薪酬分配等方面的职权落实不到位；要求总经理全面负责公司经营管理事务，但制度机制保障不够有力。  

6.企业适应市场竞争需要的选人用人机制不够完善。

现行选任方式与实行分层分类管理、推行市场化选聘、促进人才多元化发展等不匹配的问题没有得到妥善解决。区别党委班子成员、董事会成员、经理层成员的不同职责和履职特点，对企业领导人员实行差异化选任的条件、程序、规范上还有待进一步优化。建立体现企业特点、具有竞争比较优势的人力资本管理制度体系，构建多元化的人才发展通道，形成竞争择优、责任到人、能上能下、充满活力的选人用人企业文化还没有普遍形成。

7.激发企业发展活力的激励约束机制还不够完善。

考核指标权重设计的不尽合理、同种指标考核不同规模和类型的企业、考核对企业的激励约束作用有限、人才市场价值体现不充分等问题没有得到彻底解决。没有完全建立与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配体系。鼓励实施创新发展、重大技术改造、创新商业模式、创立知名品牌来驱动企业发展的激励机制还没有确立。

二、基本内涵

推进企业治理能力现代化的着力点在于保持国有资本保值增值，提高国有经济竞争力，放大国有资本功能。因此，要坚持问题导向、增强忧患意识，紧紧抓住企业治理体系的薄弱环节，固根基、扬优势、补短板、强弱项，提高企业治理能力。

（一）坚持党的领导，完善企业治理结构。

坚持党的领导是建立中国特色的现代企业制度的一个本质特征，是推进企业治理能力现代化的根本保证。完善企业治理结构，就是要将党的领导有机嵌入公司治理结构中，厘清党委会与董事会、总经理办公会的权责边界，建立党委决策前置程序。形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。

（二）树立先进的企业治理理念。

一是规范国有企业决策程序和行为，充分挖掘股东会、董事会、职代会等制度资源，坚持集体商议，民主决策；二是建立公开透明阳光制度，坚持同股同权，积极处理国有股东与其他股东之间的关系，为股东创造满意的投资回报；三是要体现诚信问责的精神，要做到公司内部控制人的岗位职责与履职流程明确清晰，对忠实履责与违背岗位职责必须赏罚严明，倡导诚信履职，坚持失信者责任追究。强化公司董事、高管诚信约束与激励机制，按照标本兼治的原则完善公司决策机制和监督机制，大幅提高高管失信的成本。

（三）推进和完善经理层市场化选拔和激励机制。

核心是要坚持党管干部原则，按照“对党忠诚，勇于创新，兴企有为，治企有方，清正廉洁”20字标准选拔国有企业领导干部尤其是一把手，配好建强国有企业领导班子。深化选人用人机制改革，建立企业培育和市场化选聘相结合的职业经理人制度，形成以外部聘用为主、内部岗位轮换为辅、内部晋升为补充的国有企业经理人产生格局，畅通市场化退出通道。根据企业分类管理的原则，差别化对待，制定相应薪酬激励制度，薪酬要与承担的责任轻重、面临的风险大小、所取得的业绩好坏、对企业贡献高低等之间的联系，充分调动领导干部职工积极性，激发企业经营主体活力。

（四）建立科学的管控制度体系。

实施以战略管控为主的管控模式，加快形成完善的战略执行、资源优化、结果考核、失责追究的企业管控制度体系；推动合规体系建设，以制度的完善和落实为抓手，强化制度的约束指导作用；加强风险防控体系建设，建立健全预算管理、采购管理、收支管理、资产管理、品牌管理、投资管理、合同管理、招标管理等制度。坚持制度管人、流程办事，防控企业风险，提升企业精细化管理水平。

  三、主要做法

（一）完善公司法人治理结构

1.建立健全以公司章程为核心的企业制度体系。

梳理明确党委会、董事会、监事会、经理层的责任清单和任务清单，严格规范权责，切实解决决策层与执行层权责交叉等问题，坚持责权统一，强化责权对等。加强董监事管理，提高外派董监事与所在企业“三重一大”决策的质量和效果，定期进行工作汇报、考核评价，保障有效履职。落实“三重一大”决策事项专委会审查制度，明确党委研究讨论是董事会、经理层决策重大事项的前置程序，确定党委参与董事会、经理层重大问题决策的事项与流程，确保决策依法合规，科学严谨，风险可控，提高经营决策效率和水平。

2.加强董事会建设。

董事会是公司治理的重要环节，其运作的好坏直接关系到公司治理水平的优劣。因此，董事会是提高公司治理水平和效率的关键。

一是优化董事会规模和董事会成员质量。子公司现有董事会大多数没有发挥其应有的作用。董事会成员与经理层成员、高管人员没有准确界定职责，或者界定职责模糊，甚至董事会成员与经理层、班子成员混为一谈，根本不知道如何履职，“你让开会我就开会，你让签字我就签字”。这些现象的存在，既有体制机制的原因，也有上级业务监督指导不到位。对于本单位而言，或多或少也存在公司治理不到位、业务不熟悉、与现代企业制度没有真正接轨等原因。所以要确定合理的董事会规模，探索董事会规模的最佳区间。不能盲目注重数量，应重视优化董事之间沟通与协调的路径，充分利用每一位成员的优势。在优化董事会规模的同时，注重提高董事会成员的质量，霍州煤电制定了一系列科学有效的董事会成员进退机制，对董事会成员的选择标准严格要求，实行外派董监事评价管理制度，动态跟踪履职情况，定期考核通报，对于能力不足和责任心不强的不合格董事，果断通过正常程序将其清出董事会。同时，探索建立培育董事会职业人才市场，促进董事会人才市场化，培育具有过硬业务能力和良好职业素质的董事会人才。

二是抓好董事会秘书队伍建设。董事会秘书在董事会中具有极其重要的作用。一个好的董事会秘书可以引导、协调、督促董事会真正发挥作用。纵观霍州煤电董事会秘书队伍建设，除集团总部机关有专设机构、专职人员外，其他各个子公司均没有董事会秘书处、没有专职董事会秘书，有的设在办公室、有的设在企管处（科）、有的设在法事部门，人员兼职且素质参差不齐。对于董事会建设，有的领导不重视，或者根本不知道该如何重视，仅仅局限在召开年度“三会”，其他业务基本不开展。为此，霍州煤电在董事会秘书队伍建设在这方面狠下功夫，探索出台指导意见，从机构设置、人员配置、基本素质、业务开展等方面作出明确、具体的规定，使得各个董事会选好人员，开展好工作，为公司治理提供人员保证。  

（二）加强集团化管控能力建设

完善集团总部战略与投资决策中心、子公司为运营与利润核算中心、矿厂单位为安全生产与成本控制中心的三级管控体系，明确定位，高效发展，形成上下战略协同、管理协同、经营协同的发展格局。强化集团总部功能建设，按照精干高效的原则，加强组织优化和部门机构职能定位，立足引领服务，提高管理效能。多个职能部门实施合并重组，推进了管理的扁平化和集约化。建设精干高效的职能机关，探索实行大部制改革，职能相近的部门、业务范围趋同的事项相对集中由一个部门统一管理，大力减少内部管理层级和部门间的掣肘，通过职能部门的“强身健体”最大限度地避免职能交叉、多头管理、推诿扯皮等现象，从而提高管理效率，降低管理成本。近年来，先后完成董事会秘书处整合对外合作部，基建部整合矿管部，计划部整合对外事务部，劳动工资、社保、住房公积金三大机构整合成立人力资源管理中心等工作，一定程度上提高了集团总部的管理效能。

（三）推进股权多元化和发展混合所有制。

股权结构优化是完善公司治理结构的关键，股权结构代表了公司所有权分配情况。股权为谁所有，关系到企业的剩余价值分配的问题。

霍州煤电所属单位国有持股比例均达50%以上，甚至100%，形成了国有股绝对控股的局面，而股权过于集中会造成股权结构比例失衡，不利于煤炭企业股权多元化改革，不利于走市场化道路。当前企业运行中存在资金短缺，融资困难，投入受阻等情况，但是部分民营、个体有合作意向，且有雄厚资金。在这方面，坚持先行先试，放开部分股权，鼓励民营或个体资本进入。当然这些重大行为离不开省政府、省国资委以及当地县政府的支持，运作有一定难度。比如，部分资源整合矿井，原个体股东愿意出资建设，前期也做了大量工作，可以考虑合作，有利于优势互补、市场配置；部分基建矿井前期证照手续推进较快，开工建设只是时间和资金问题，投资回报率较高，可以考虑扩大现有中小股东股权比例，或者在省内外引进其它国有、民营、个体进入，寻找资金支持，实现市场化运作、股权多元化，加快项目建设，力争早建设、早见效。  

近年来，霍州煤电扎实践行“与能人携手、和巨人同行”的开放理念，积极引进民间资本和战略投资者，着力推进混合所有制和股权多元化改革，实现国企实力与民企活力的优势嫁接、市场资本与国有资源的优化配置。2017年，由国营企业（霍州煤电丰峪煤业）、民营企业（山西奥嘉雅标识制作有限公司）及34名职工三方股东出资成立的山西凯硕文化传媒有限公司应运而生，形成了混合所有制改革的“霍煤样板”。公司运营多年来，概括来讲实现了“两个转变、两个创新、两个飞跃”。  

“两个转变”：一是煤炭企业向科技企业转变，公司原国企职工，从事煤炭行业的各个岗位，并未掌握动漫技术，经过几年的发展，现有90%的人员掌握了动漫技术，有20%的人员从事技术研发工作；二是劳动者与所有者双重身份的转变，凯硕传媒自成立起，打破了企业和员工紧密型的劳务雇佣关系，转换成企业和员工共生存、共发展、共利益的关系，企业与职工的关系得到了进一步的改善。同时赋予了员工既是“所有者”又是“劳动者”的双重身份，打破了原国有企业的身份、级别、工资待遇，并针对公司的发展实际，重新划分岗位等级和技能等级，调动了员工创业的积极性，使企业充满了“活力”。  

“两项创新”：一是创新营销机制，构建“自主销售、全员销售”营销模式，制定《销售业绩考核办法》和“1+N”合作模式，以团队建设、营销策略、客户管理为主要手段，分区域、分时段，多形式、多渠道拓宽销售领域，以考核奖励为激励政策，充分调动员工的销售热情。二是创新工作机制。凯硕传媒不同于国企，也不同于私企，是在两者之间存在的一种新型混合所有制。在制度建立方面，建立50条规范员工行为《员工手册》，严格规范，奖罚并举。在选拔人才方面，制定《岗位竞聘管理办法》，构建公正公平、竞争择优的人才成长、选拔机制，在企业文化建设方面，以“激情、热情、专业、专心”为工作理念，建立拼搏进取、精益求精、团结一心、甘于奉献的企业文化。    

（四）建立健全切实可行的激励分配机制。

构建以价值为导向的绩效考核评价体系，合理优化KPI指标，配套建立跟踪和倒查机制，激发生产经营单位主动性，调动全员积极性；探索推行年度绩效与任期绩效相结合的方式，与所属企业“一企一策”订立契约化管理目标责任书，确保硬考核、强约束。

1.实施差异化分类考核。

对于所属单位的考核，以体现企业价值创造、社会责任等指标为重点，建立“1+1”考评框架，即党建工作和经营业绩。党建工作指所属企业党组织加强党建和党风廉政建设情况，经营业绩指基本指标、约束指标，包括安全管理、商品煤产量、原煤完全成本、洗煤加工费、开准进尺、对外创利、营业收入等；对于所属单位主要负责人的考核，以体现单位主要负责人职责履行、工作落实等指标为重点，建立“1+4”考评框架，即一项单位考核+精益工作、重点工作、系统工作、亮点工作等四项。

2.强化考核结果运用。

一是坚持考核结果与干部激励奖惩相结合。如果完成目标，各单位董事长及领导班子按规定取得报酬；超额完成目标，霍州煤电将按一定比例给予特别奖励，极大地调动了广大干部干事创业、担当作为的积极性和主动性，使干部干事有劲头、创业有奔头、前途有盼头。二是坚持考核结果与干部选拔任用相结合。把考核结果作为领导班子调整配备、干部选拔任用的重要依据，不断优化干部队伍配置，切实提高领导干部的能动性和创造力。

3.推行市场化薪酬分配。

坚持“按劳取酬、以效定薪”，推行差异化薪酬分配制度改革。各级领导班子、部室、岗位、工种之间工资分配与责任、风险、绩效紧密挂钩，彻底消除“干多干少一个样、干好干坏一个样”现象，把想干活、能干活、干成活的职工收入提上来，将工作不积极、不努力、能力不足、混日子的职工收入降下来，形成相对公平的薪酬分配制度。

（五）探索职业经理人市场。

从现有资料可以看出，目前我国尚未形成一个完善的职业人市场。国有企业的高管大都是行政聘任（任命）的，这样的方式不利于国有企业通过市场机制选择真正有才能、能够胜任工作的公司高管。因此，国有企业要注重建立一个独立的职业经理人市场。要制定严格的职业经理人评价和约束机制，通过市场竞争机制的作用，使优秀的职业经理人脱颖而出，并且鼓励职业经理人不断追求业务和能力的发展，为企业输送更称职、更优秀的职业经理人，提高公司治理效率和公司绩效。随着国企改革的不断深入，我们将按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则，逐步考虑在建筑建材、机电修造、贸易等领域加快职业经理人试点步伐，明晰职业经理人与企业董事会的权责，充分发挥职业经理人职业化、专业化优势，提高企业发展质量和效益。

（六）全面加强投资决策管理。

聚焦现代化产业体系构建新要求，坚持计划为战略服务、为问题服务、为安全发展和民生服务，严控非安全、非主业、非民生、无效益投资，确保“好钢用在刀刃上”。完善项目投资管理体系，坚持“投资必须有预算、审批必须有流程、资金必须有来源”三个必须，与行业管理、计划管理、财务管理、科技创新四个方面相结合，全面推动项目建设流程再造，强化要素考核，加快建设进度，降低建设成本。    

（七）完善风险防控管理体系，全面加强党的领导。

完善风险防控管理体系。统筹做好存量风险化解和潜在风险防控，因地制宜，精准施策，降低风险。强化审计问题、党委巡察两个问题整改，严格“五定五落实”，用非常之力加快问题整改销号清零。坚持风险超前防范，准确把握改革发展的“关键点”、经营管理的“薄弱点”和问题易发的“风险点”，不断增强风险预判、应对和管控能力。持续开展制度建设“回头看”和“清、废、改、立”，加快制度“提档升级”，优化再造管理流程，完善企业内控体系，形成具有自身特色的现代企业管理制度体系。  

全面加强党的领导。 坚持党对国有企业的领导是重大政治原则一以贯之，坚持建立现代企业制度是国有企业改革的方向一以贯之，始终将政治建设摆在首位，把“两个维护”作为最重要的政治纪律和政治规矩，充分发挥党组织政治核心和领导核心作用，把方向、管大局、保落实，研究企业“三重一大”决策事项，支持董事会、监事会和经理层依法行使职权，持续提升企业治理体系和治理能力的现代化水平。探索建立“党建+安全、生产、经营管理、成本管控、技术创新”新模式。坚持党的领导、加强党的建设贯彻工作始终，顶层设计“双百工作”，引领拉动安全生产、经济运行、和谐稳定“三驾马车”稳中运行，实现安全生产经营管理与党建相互渗透、深度融合。

四、实施效果

（一）治理能力和企业活力全面提升。

基本形成一套系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，国有资产保值增值责任全面落实，企业发展逐步回归面向市场竞争依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的市场主体。各级公司法人治理结构更加健全，产权多元化、资产资本化水平明显提升，构建了与集团化、板块化、专业化管理要求相适应的总体管控体系，国有资本布局结构不断优化，真正形成科学规范的现代企业制度。

（二）价值创造和经济运行明显改善。

通过建立市场化运营机制、实施混合所有制等一套组合拳，逐步探索建立对国有资本保值增值率和净资产收益率的经营考核导向，倒逼所属子分公司改善内部管理，追求经营利润，持续增强各个产业的市场盈利能力、综合竞争实力和抵御风险能力，截止2020年末原煤完全成本329.16元/吨，同比降低35.22元/吨，降幅9.67%；利润总额48846.49万元，同比增加16769.39万元，增幅52.28%；国有资本保值增值率累计114.27%，同比提高14.88个百分点，企业价值创造和经济运行均实现明显改善，呈现高质量发展的强劲势头。  

（三）党建工作与生产经营深度融合。

在企业治理结构中明确了党的领导，切实把加强党的领导与完善现代企业制度统一起来，凸显了党建工作与公司治理两个长处。落实党委书记、董事长“一肩挑”要求，促进了党的领导和公司治理的有机融合，把党组织内嵌到法人治理结构中，做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格，使党组织在企业治理中的法定地位更加具体和清晰。在重大决策上落实党的领导，依据“三重一大”决策制度，对企业议事规则进行再修订、再完善，建立健全董事会、监事会、经理层和党组织无缝衔接的运行机制，对企业重大决策全程参与，对企业经营管理、涉及员工切身利益等重大事项，严格履行前置程序，充分发挥党委的把关定向作用。