大型国有煤机企业转型升级发展研究及其实践
时间：2021-12-25 来源：中国煤炭杂志官网 分享：★能源经济★
大型国有煤机企业转型升级发展研究及其实践
目前我国经济发展处于增速放缓、产业结构调整和发展方式转变的“三期叠加”特殊时期，国家通过推动以“劳动力、土地、资本、创新”为核心的供给侧改革化解发展难题［1］。在新形势下，我国企业的发展由粗放型向集约型转变，由能源型向环保型转变，由资源驱动型向创新驱动型转变。作为实体经济重要组成部分的机械制造业，必须积极做出调整，适应市场发展的新变化［2］。《中国制造2025》战略大纲指出，新一代信息技术与制造业深度融合，正在引发影响深远的产业变革，形成新的生产方式、产业形态、商业模式和经济增长点［3］。国有煤机企业应当紧紧抓住行业大调整的有利时机，发挥国有企业的优势，在发展方向、产品结构、管控模式、管理创新等方面大力改革，推动国有煤机企业由实体驱动向实体与资本双轮驱动发展模式转型，由传统制修向创新智造发展方向转变，由项目直接投资向产权合作、兼并重组、项目融资、新兴金融业务等多领域发展转变。
1 大型国有煤机企业发展存在的问题
平煤神马机械装备集团有限公司（以下简称“装备集团”）是中国平煤神马集团全资子公司，注册资本10.9亿元，下辖15家专业化公司和4个产业事业部，其中新三板上市企业3家，是集煤机装备成套化、节能环保产品系列化、矿用通用产品配套化、资本运作与社会服务一体化的集团公司。产品不仅涉及矿用“三机一架”等大型综采综掘设备，而且涵盖胶带、胶管、润滑油、LED绿色照明、节能防爆电气等相关配套产品。年销售收入已突破百亿元，位列中国煤炭机械工业企业50强前4名，为行业信用最高等级AAA级企业。装备集团科技研发实力雄厚，拥有1个省级技术中心、2个省级工程实验室、3家高新技术企业。
与传统国有煤机企业相似，装备集团由中国平煤神马集团投资成立，设立之初主要承担两项职能：一是为煤炭生产提供机械产品和采掘材料；二是解决大集团职工家属的就业问题，安置职工家属。这种天生的职能基因给装备集团后续的发展带来了不良影响。一方面，由于长期面对大集团内部市场，缺乏参与市场竞争的机会和压力，导致市场竞争能力差；另一方面，由于产权单一、机制体制陈旧、市场狭窄、竞争意识缺乏、职工素质不高等原因，导致企业缺乏积极向上的发展活力，管理人员思想落伍等。这些弊病集中表现在制度上、文化上、目标上及领导者自身素质等方面。
图1 装备集团发展制约因素分析图
1.1 所有制形式多样，产权控制层次多且不明晰
装备集团在实施转型升级发展之前，下属的单位除十几家主体企业外，还包括40多家小型企业，单位总量达到63家。从所有制形式来看，这些企业既有国有独资企业，也有混合所有制企业、集体所有制企业，甚至包括全民所有制企业。从产权控制关系来看，其产权链条最长可以达到5级。所有制形式多样造成企业管控模式多样，既增加了管控的难度，又不能将国有资本的优势与民营资本的优势合理结合起来。产权链条过长造成产权关系交叉混乱，致使企业所有权、经营权、处置权混沌不清，不利于建立现代规范的法人治理结构，不利于建立科学有效的制约监督机制，不利于明晰企业内外部不同人员的职责。另一方面，产权链条过长降低了管控的灵活性和有效性，增加了管控成本，降低了企业对市场的适应性和竞争力。
1.2 企业发展定位不清，战略发展目标不明确
装备集团成立的主要目的之一，是为母集团的煤炭生产提供相应的装备产品及机修服务。装备集团早期的发展，也紧紧围绕这一目的确立企业定位，并积极根据内部市场的需要进行产品研发与生产。但随着我国煤炭行业“黄金十年”的结束，母集团的煤炭产业由扩张式发展向稳定收缩式发展转变，内部市场对产品和服务的需求也随之大幅减少，装备集团面临发展空间变窄、产能部分过剩等挑战。在此背景下，装备集团并未及时调整企业定位和发展策略，仍将主要资源聚焦在稳定内部市场和企业内部挖潜等方面，造成企业发展渐渐举步维艰，不得不进行改革，谋求转型发展之路。
1.3 企业管理团队缺乏战斗力，企业发展缺乏引领力
我国国有企业的管理，尤其是领导人员的任用，天然具有行政管理色彩，干部管理缺乏灵活性和市场要素。企业的“一把手”基本是由行政任命产生，其专业特长和管理经验与企业的契合度往往不高。再加上以往国有企业的发展以稳定为第一要务，企业领导人往往将主要管理的重心放在谋求稳定上，“求稳怕乱、甘居中游”。由于用人机制不灵活，中层管理人员上升的途径和空间非常有限，由于看不到晋升的希望，工资待遇也很难因表现突出受到特殊照顾，工作的积极性逐步消失殆尽，大多处于应付度日状态。多种不利因素的叠加，造成企业管理团队缺少凝聚力和战斗力，不能真正带领企业锐意进取、稳步发展。
1.4 企业文化缺乏昂扬的凝聚力，企业发展缺乏推动力
国有企业以稳定为核心的发展观念，不可避免地影响其用人机制和分配机制。如前所述，国有企业在干部的选拔和任用方面，除突出行政任命这一特色外，重传统不重创新、重资历不重能力、重提拔不重考绩也是其用人的重要特征。受这些用人导向影响的绝不仅仅是管理人员，更包括广大普通职工。在收入分配方面，平均主义、中庸主义成为主导思想。干多干少差别不大，干好干坏变化不大。职工干事创业、奋发进取的工作积极性受到严重束缚。长此以往，形成了人浮于事、应付度日、人心涣散、事没人干的企业文化，企业失去了向前发展的基本驱动力。
2 大型国有煤机企业转型发展研究及其具体实践
2.1 顺应产业趋势，明确产业发展重点方向
在系统分析自身优势和产业发展趋势的基础上，装备集团明确了以“互联网+”和《中国制造2025》产业发展规划为战略引领，在推进传统产业升级的基础上，把培育发展战略性新兴产业、现代服务业作为产业结构调整的战略突破口，构建以战略性新兴产业为支柱、传统产业升级为支撑、现代服务产业为辅助的产业结构格局。
2.1.1 通过项目建设重点打造现代产业队伍
围绕项目建设，装备集团灵活采用以产品链为中心，集产品上下游于一体的现代经营模式，创建基于产品链为向心的专业化经营罗盘，按照“保留主业、保持专业”的要求完善新建项目建设，按照“工匠”要求锻造专业技术队伍，充分发挥“人才就是第一生产力”作用。在干部选拔和薪酬分配方面进行改革，建立了公开、公平、公正的“三推一考”干部选拔制度，实施薪酬与公司效益、车间计划、个人考核相挂钩的分配办法，调动了干部员工的工作热情，吸引了一批母集团内外部的优秀人才，打造了一支综合素质较高、岗位技术过硬的现代产业队伍。
2.1.2 争取地方政府支持，充分利用政府和政策的推动作用
当前政府主导下的市场经济发展模式尚未发生根本性转变，政府对企业的发展具有决定性的影响。作为地方经济的重要拉动力量，地方政府对国有企业的支持力度一般很大。在转型变革中，装备集团注重借助政府的力量推动发展。在项目建设中，充分利用地方“推城进园”的产业发展政策，新项目用地方面获得了政府的大力支持，快速建立了机械装备产业园。同时，在项目融资、税收优惠、员工安置等方面均得到了地方政府的支持。为装备集团开展新项目建设、减轻企业负担、优化人员结构提供了不可替代的助力。
2.1.3 借力现代资本市场，为企业发展提供充足能量
资金是企业的血液，缺乏资金的企业就会体弱多病，就无法实现健康发展。在转型变革中，项目建设、市场开发、产品研发、机构改革等无一不需要大量资金。为拓宽融资渠道，降低融资成本，装备集团建立了以银行贷款为基础，以新三板上市、私募基金、PE投资等为新生主力的现代融资管理模式。装备集团按照上市规范和标准，推动旗下发展前景好、经营实力强的企业上市。旗下的天工科技、天成环保和矿益胶管先后实现“新三板”挂牌，拓宽了企业的融资渠道，调整完善了企业的资本结构，扩大了企业的知名度和影响力。在证券市场获得成功的同时，装备集团在私募基金合作、PE投资引入方面也成绩斐然。融资管理的成功，使企业发展血气充盈，实现了跨越发展。
2.2 根据国家产业政策要求，建立现代产业结构体系
当前以新能源、新业态、新科技为代表的知识密集型经济已成为趋势。国有企业在传统产业升级过程中，在明确战略方向的前提下，必须充分考虑国家产业政策要求，选准战略方向，找准突破口。
2.2.1 锁定绿色经济和智能制造方向
当前环保形势发展要求国内企业发展不得以牺牲环境为代价，倒逼国内制造企业提升设备、智力等资源投入，降低污染排放量，提高现有产业生产效率［4］。装备集团结合煤炭企业的需要，将绿色矿山、智慧制造作为产业发展方向。将大型综合化和智能化设备、环保节能设备、远程监控设备、矿山治污设备、节能环保工程等作为企业主打产品。在这些产品的研发、销售、服务等方面，给予资金、人员、技术、政策等倾斜，确保新产品、新服务迅速成为集团的主业和新名片。
2.2.2 大力发展战略新兴产业
《中国制造2025》已明确提出，国内经济发展将聚集具有比较优势和发展潜力的新能源、轨道交通、智能机器人、节能环保等十大产业［5］。国有企业作为掌握核心资源的第一方阵，必须以高度的责任感和市场敏感度第一时间进场，抢占市场制高点，提前完善市场布局。平煤神马机械装备集团河南重机有限公司大力开发环保设备，抢占矿山环保设备市场；平煤神马机械装备集团河南电气有限公司强力进军风电和光伏发电设备市场；河南天成环保科技股份有限公司大力发展环保与节能工程、环保与节能设备等新兴环保服务和设备，并成为行业领军企业。装备集团这些骨干企业的崛起和发展，为集团在新兴产业市场占据了一席之地，为集团的转型发展作出了突出贡献。
2.3 由战略管控向投资管控转型，构建现代企业管控体系
在目前国家大力推进国有企业“瘦身健体”的背景下，装备集团通过流程再造重塑企业管控职能，创建现代企业管控体系。
2.3.1 建立权责清晰的制约监督机制
装备集团充分利用当前国家加强党建并将党组织管理职能嵌入现代法人治理机构的政策，按照《中华人民共和国公司法》要求创建现代企业法人制度，完善党建在现代企业法人治理结构体系的功能和作用。明晰董事会、监事会的职责与权限，完善党委会、董事会、监事会体系职能，建立健全信息报告制度、日常工作流程、总结汇报制度、权责履职情况等，对相关人员落实责任追究。另外，在现行可操作条件下积极推进职业经理人队伍建设，引入经理述职制度，真正让经营者在管理决策中发挥主导作用。
2.3.2 建立高效运作的行政决策流程
装备集团充分利用当前国家大力开展压减企业层级和减少法人户数工作的有利契机，按照宜控则控、宜参则参、一企一策、特例特办的思路，以流程再造为手段，打破传统的管理层级、企业性质、产权关系等框架，通过同类产品业务管理主体整合、关联配套业务产业趋同重组、跨界延伸业务市场独立发展等措施，采取清算注销、吸收合并、优化托管等灵活多样的推进方式减少企业户数，进一步完善以产权为纽带的管控架构，压缩管理层级，减少法人数量。业务该整合的整合、该撤销的撤销，建立决策与执行环节的直通模式，提高决策效率和质量。在管理主体与经营实体之间建立计划、组织、协调、控制等要素直线互通的管理罗盘，实现以经营信息总计、核心业务总控、关联资源总调为表现形式的管理扁平化目标。
2.4 坚持以转型升级为目标导向，认真做好基础管理
国有企业特别是国有大型企业要在市场的大变革中立于不败之地，必须结合当前经济发展形势，坚持立足企业生产实际及内部资源特点，扎实做好基础作业管理。
2.4.1 大力开展管理现代化工程
在转型变革中，装备集团以基础管理为目标，坚持以全员参与、指标明确、管理提升、持续改进为原则，深入推进制度管理标准化、现场管理规范化、技术队伍科学化、产品质量精益化、成本管理精细化等子系统工程。通过建立规范的标准化管理制度，按照岗位责任要求，科学细分管理责任及内容，修订股东会、董事会管理决策内容，制订涉及生产体系、销售体系、研发体系、人力资源管理体系、经营业绩考核体系、财务资金管理体系等管理办法，完善企业发展战略。
2.4.2 大力开展成本精细化工程
（1）认真做好成本费用控制。装备集团深入贯彻“少花一分钱、就增一分利”的成本管控理念，将费用支出按其性质分解落实到本单位归口管理部门或责任人，突出抓好成本费用的整体控制。在生产过程成本控制的过程中，注重优化工艺路线，加强调度组织，降低无效投入，切实提升工作效率。在原材料成本控制方面，围绕采购、库存费用、生产消耗、回收利用4个环节，强化招标采购程序和台账管理，严厉杜绝“跑冒滴漏”。对于生产急需物资要核定库存保有量、订货量和订货时间；对于非生产急需物资要采用零库存管理，即用即购，或实行供应商代储制度。
（2）认真做好人力资源筹划工作。装备集团为从根本上扭转员工过去养成的懒散毛病，科学合理安排生产作业，加大清理不在岗、劳务派遣工力度，加强富余人员转岗培训。加强工资总额管理，对涉及技术标兵、技术能手等应当提升的岗位津贴要贯彻落实到位；对涉及规定之外的其他擅立科目、擅发奖金、带帽工资等行为严厉惩戒。
（3）认真做好管理费用控制工作。破除费用多、难、混、杂等弊病，坚决落实绝对量控制原则。首先，坚持以收定支、略有结余的资金管理原则，严格执行资金集中管理。按照保民生、保稳定的要求，统筹安排资金支付，最大限度地保证资金的有效、科学、平稳支付。其次，加强材料预付款管理。非特殊情况，不得使用预付方式购进材料和货物，已经形成的预付账款要尽快结算。再次，本着科学合理、节约有效原则，以企业增效为目的，加强4项费用管理，认真落实资金审批行为，坚决杜绝支付一切不合理的费用支出。最后，加强其他费用支出管理。在用电管理方面，要科学合理安排生产班次和作业时间，降低生产用电；在设备、厂房利用方面，科学合理编制生产计划，提高设备、厂房利用率；在税费管理方面，要合理避税，降低税费支出。
2.4.3 大力开展产品质量化工程
首先，以产品质量提升为目标，坚持以往积累的成功经验，在贯彻产品至上、服务第一理念的基础上，装备集团建立质量管理机构，配备专（兼）职质量管理人员，制订岗位职责，制订明确的质量目标、质量改进计划，打造有关产品质量持续改进的工作机制。其次，认真贯彻开展过程质量控制。科学设置质量控制点，在各单位内部制订原材料、过程（关键工序）、出厂检验规程，做好各种检验记录，同时在单位内部开展群众性质量小组活动，提高全员质量意识。最后，坚持以质量效益为中心，切实分解生产作业流程，结合“采购→加工→销售”重点环节落实成本要素分解，提高生产经营效费比。
2.4.4 全力实施作业规范化工程
作业规范化是企业保证产品质量、控制成本费用、规范企业管理的基础。装备集团以人员管理、设备管理、材料管理、作业管理、环境管理为管控核心，以生产作业现场为管控平台，全力实施作业规范化工程，为实现生产经营的精细化管理打下了坚实基础。装备集团针对不同作业活动，出台现场管理实施细则，对现场人员进行岗位描述并予以公布。在企业内部，结合生产经营特点，建立公司（事业部）、分厂（车间）、班组三级材料消耗定额管理体系，将材料消耗指标与经济利益挂钩，并进行考核奖惩。将材料消耗指标分解到车间班组，健全车间班组材料消耗核算台账，做好定额管理、原始记录、计量验收等基础工作，做到事事有记录、考核有依据、计量有标准。
［1］ 杨维凤.我国区域经济发展的新趋势［J］.消费导刊，2016，66（3）：72-73.
［2］ 赵玉林，裴承晨.技术创新、产业融合与制造业转型升级［J］.科技进步与对策，2019，36（11）：70-76.
［3］ 王剑.乘风破浪追梦“中国制造2025”［J］.工具技术，2018，54（1）：13.
［4］ 韩国高.环境规制能提升产能利用率吗？——基于中国制造业行业面板数据的经验研究［J］.财经研究，2017，43（6）：66-79.
［5］ 郭铁成.中国制造2025：智能时代的国家战略［J］.人 民 论 坛 · 学 术 前 沿 ， 2015， 4（19）：54-67.
Research on development and practice of transformation and upgrading of large state-owned coalmachinery enterprises
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