0 引言

在国家“双碳”政策背景下，国家能源结构调整步伐加快，煤炭消费总量、强度双控政策措施将更加严格。同时，由于煤炭在一次能源消费结构中的比重持续下降，煤炭总量增长空间越来越小，倒逼煤炭行业必须转变长期以来依靠产量增加、规模扩张、价格上涨的发展方式，着力推动转型升级，提升发展质量。煤矿企业应当树立新发展理念，准确把握新发展阶段的新特征、新要求，加快向生产智能化、管理精益化转变，并且应运用先进管理理念，创新企业管理模式，提升企业管理运营效能，加快实现管理现代化，促进煤炭工业高质量发展，为国民经济和经济社会发展提供坚实可靠的能源保障[1]。

低成本精益运营模式是建设世界一流企业的重要方法和实践工具[2]。该模式通过构建和强化精益运营，树牢“一切成本均可控”的理念，以市场为导向、以效益为中心组织生产运营，可实现全流程价值创造和成本最优化管控。哈尔乌素露天煤矿以新发展理念创建一流企业为指导，以低成本运营为导向，通过全价值链[3]、全流程成本管控，将党的领导、企业文化融入公司治理，深入践行“三全”(全员、全要素、全价值链)管理模式，不断优化采矿方案、生产剥离等设计，持续深挖降本增效、提质增效，精细化增收节支，并结合科技创新创效，实现了全流程的成本管控精益化，企业核心竞争力和盈利能力持续增强，实现了企业的可持续发展[4]。

1 “MOA三全”精益运营模式的内涵特点

以低成本运营为导向的国有大型露天煤矿“MOA三全”精益运营模式是哈尔乌素露天煤矿经过多年实践总结提炼出来的一套适用于国有大型露天煤矿的高效生产管理体系。是基于精益理念，以组织机构、成本控制、对标分析、制度建设为基础，在“管理体系”“运营体系”和“理念行为”上进行的“全员”“全要素”“全价值链”的精益管理运营模式。该模式有效消除了各类流程中的浪费、不稳定性和不灵活性，增强了各管理环节的有效配合，降低了生产运营成本，提高了企业运营效率，可供其他大型露天煤矿借鉴。该精益运营模式具备以下内涵特点。

(1)精益管理体系，为运营体系的有效运行提供管理支撑，以支持运营层面流程的优化与改善，助力运营指标的持续改善并实现精益化运营目标。该管理体系主要涉及党建引领、财务管控、数据分析平台、智能化建设、激励考核等方面。

(2)精益运营体系，是精益运营模式的核心。整个精益运营体系是以低成本运营为导向，主要围绕煤炭露天开采业务价值链，包括穿、采、运、排等生产作业流程环节，以及煤炭露天开采设计、生产组织、设备管理、物资管理和标准化等管理流程环节在内的关键运营要素进行构建，以消除各类流程中的浪费、不稳定性和不灵活性。

(3)人是实施精益运营模式的主体，需充分调动和发挥员工的主观能动性和积极性。因此，在员工理念和行为方面需双管齐下，通过企业文化、班组建设以及培训宣贯等各种形式让各级管理者和员工接受和认可精益思想，掌握精益技能，并积极主动参与精益实践，以提升精益运营实施效果。

(4)精益运营模式的长期推进，需要具备稳固的组织基础和制度保障。包括成立组织机构、构建成本管控体系、开展对标分析和制度建设等相关内容。哈尔乌素露天煤矿的“MOA三全”精益运营模式如图1所示。

2 “MOA三全”精益运营模式的主要实施路径

2.1 建章立制，建立全价值链精益运营的组织保障体系

2.1.1 成立降本增效组织机构

哈尔乌素露天煤矿将全价值链精益运营作为降本增效工作的重要抓手，成立专项工作领导小组。该小组由党委书记和矿长担任组长和副组长，其他班子成员及各队部负责人担任成员。根据上级单位工作要求和开展降本增效工作的需要，组织各队部对价值链全流程进行全面梳理，识别存在的浪费及成本优化空间，并强化流程优化与管理支撑。通过制定和实施年度降本增效方案，对各责任部门和队部进行定期监督检查、考核评价与督促改进，最终形成“全体动员、全员行动、全系统实施、全方位推进”的工作机制。

2.1.2 建立成本精细化管控体系

以月度经营分析会为载体，建立了“成本联动管控”责任体系，形成定期沟通机制，实时掌握业务工作动态。面对异动情况及困难问题，以“业务为主、财务为辅”的原则推动前端优化方案，探索业财联动关键节点，挖掘成本费用控制关键环节，及时解决生产经营实际问题，并保证联动作业流程顺畅、过程安全、成本最低、效益最优。

2.1.3 多维度对标提效降本

以国内煤炭行业指标标杆值为参考，结合生产运营数据实际情况，通过多维度对标，综合考虑对标可行性因素，科学设定对标标杆，通过对标找差距，分析原因，确定提效降本的方法和措施，并对成功案例进行推广实施来加快对标工作的推进。此外，定期举办典型经验交流活动，通过对标学习促进精益化管理理论与实践同步提升。

2.1.4 推进制度化、规范化建设

为提升作业效率、降低运营成本，按照标准化管理的要求，哈尔乌素露天煤矿以制度建设为基础，结合企业管理和员工队伍的实际情况，推进精益运营管理制度化和规范化建设。及时总结汲取成功做法，建立健全涵盖企业管理相关业务和环节的管理体系文件。

2.2 健全精益运营管理体系，为低成本运营提供坚实支撑

2.2.1 党建引领，促进党建与生产经营深度融合

(1)哈尔乌素露天煤矿持续推进党建与企业生产经营深度融合，聚焦中国特色现代企业制度，将党的领导融入公司治理。深入学习贯彻党的二十大精神，充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用，以公司发展目标为引领，提增政治内功、锤炼队伍技能、促进企业发展。推进“六个标准化”(即支部班子建设标准化、制度建设标准化、阵地建设标准化、党内政治生活标准化、内业资料管理标准化、考核评价机制标准化)党支部创建，持续开展“三融合、三作用”(党支部与单位融合强化引领作用，党小组与班组融合激活细胞作用，党员与职工融合发挥带头作用)“书记项目”(为充分发挥党支部书记带头抓党建的示范效应，落实书记抓党建第一责任人的职责，推动全面从严治党向基层延伸，强化党建工作“书记抓、抓书记”的责任意识，支部书记确定一个项目，抓一个项目，以具体项目带动整体工作提升)等党员降本增效主题活动，促进矿生产经营高质量发展。

(2)进一步完善党建与生产经营指标双向考核、双向融合机制，细化考核规则，提升融合效能。强化党员绩效管理，强调“学”为基础，抓实“做”为关键，注重“效”为成果，全方位多维度考核党员工作，激发党员创先争优积极性。完善党员创争体系建设，分层分类开展不同目标、不同任务的党员责任区、党员先锋岗、党员突击队、党员示范岗等活动，建立责任清单、形成创争网络。探索“党建+”和“+党建”等载体，引导广大党员争当经营管理能手、安全生产模范、服务群众先锋。

2.2.2 强化全面预算管控，建立横向到边，纵向到底的全方位成本管控体系

(1)实行预算横向与纵向分解，完善预算管理体系。哈尔乌素露天煤矿根据集团年初下达的预算指标，结合设备运行状态、产量、历年单耗及定额系统数据等因素，采用全面预算管理与领导科目负责制相结合的方式，将全年预算指标横向分解至各队、各部门，纵向分解至班组、单机，将成本预算细化到最小核算单位。形成“矿、队、班组(单机)”三级管控模式，明确三级成本管控责任，在谁负责、谁管理的原则下建立了完整的成本管控体系。按照成本费用分级管控、归口管理的原则，与各队签订责任状，确保各项成本预算指标的落实。各队进一步将钢丝绳、柴油、轮胎、机械配件、电力等成本项目分解到班组、单机，单机成本项目细化至材料配件的具体名称、数量、单价等，以实现更加精细化的成本管控。

(2)预算执行与成本管控的刚性约束。哈尔乌素露天煤矿建立了成本预算、过程控制、评价考核和分析改进相结合的闭环管理体系[5]，从各个环节入手，进行细致而全面的管控。搭建预算管理指标体系，将预算目标层层分解，最终落实到岗位，形成上下衔接、系统完整的指标库。将预算执行情况纳入月度绩效考核，加强成本考核奖罚力度，发挥经济杠杆调节作用，在月度经营分析会上进行通报，调动全员管控成本积极性。同时，每月根据各项成本费用发生情况制定月度资金计划，按照实施进度和资金计划进行核算，确保资金支出合理有效，提高资金周转速度和使用效率。通过日常指标分析、经营分析会、深入基层调研指导等方式，对各项成本指标执行情况进行分析，及时指出各队在成本管控方面存在的问题，并提出合理化建议，以保证各项成本指标可控在控。

2.2.3 设置分档考核激励机制，持续推进内部市场化

(1)创新设置分档考核专项激励机制，激发各队联合作业，降低关键成本。为促进联合管控措施的有效落地实施，哈尔乌素露天煤矿创新设置分档考核专项奖励机制。该奖励机制主要包括关键能耗奖励、普通能耗奖励和其他奖励3个部分，年末一次性兑现。针对5 项关键成本分别设置四档考核指标及专项奖励金额，其中第1档指标按照财务分解预算指标设定，第2档指标由各队根据当年生产实际设定，第3档指标参考历年指标完成情况及生产实际设定，第4档为特殊贡献奖，指标为历年最低值，从第1档至第4档，难度逐渐提升。完成相应指标的作业队获得奖励，未能完成的则受到惩罚。专项奖励的重点是激励各相关利益共同体，联合作业，共同降低关键成本。

(2)优化内部市场分配，强化市场化管理模式。在实施各作业队联合管控基础上，持续推进“353”内部市场化管理模式(即“三个目标，五步走，三个保障”)。及时调整市场化结算单价，组织开展2级市场、3级市场工资和成本费用结算单价的动态修订，根据人员调整情况，在年中及时调整人员工资结算单价，确保各级市场平稳有序运行。同时，优化各队内部市场分配办法，结合实际，提高市场化单价挂钩比例，提升市场化程度。通过提高各队的浮动部分薪酬比例，实现不同工种、不同岗位的差异化考核，形成业绩贡献决定薪酬的分配导向，充分体现效率高者多得、质量优者多得的理念。

2.2.4 科技助力高效益生产，推进智能化管理与统计分析

应用生产联动平台和生产综合监控系统，实现哈尔乌素露天煤矿与选煤厂之间的生产联动，优化生产组织，提高工作效率。利用卡车调度系统，实现生产作业现场规范化，并通过实时采集生产设备生产安全数据，自动分析形成各类报表等智能化管理手段，为生产指挥和智能运行提供准确有效的数据支持，实现科技助力高效益的生产效果。同时，探索建立生产经营数据统计分析系统，梳理各类重点经营数据、重大事项和工作任务，并以各队、各部门为核算单位进行分析展示，便于各级管理主体决策分析和指导生产经营，同时支持经营管理分析考评，实现绩效考评、工资核定和分配、结果查询、提醒和反馈等功能。

2.2.5 加快智能化矿山建设，夯实高质量发展基础

随着智能化矿山建设的推进，哈尔乌素露天煤矿迎来露天开采的智能化新时代，将逐步实现少人化、无人化开采方式，建成智能感知、智能决策、自动执行的煤矿智能化体系，最终实现煤炭全产业链智能高级排程和智慧联动管控。在采、运、排作业全流程中，利用卡车调度系统合理安排电铲卡车，并自动生成最优路径规划和运行报表，实时记录设备状态和位置。同时，通过调度与作业、生产指挥一张图、生产综合监控、生产物资应急管理四大模块，对煤矿穿、采、运、排全流程进行监控，实现了所有生产现场的可视化、可追溯安全监控。2022年5月和7月分别通过内蒙古自治区级和国家能源集团级智能化建设验收、评估，达到煤矿智能化中级水平，是国内首先实现无人驾驶多编组稳定运行的露天煤矿之一。目前，哈尔乌素露天煤矿正在加速探索智能化进程，重点开发电铲远程遥控、无人驾驶项目、智能牙轮钻机等智能化项目，以推动向更高层次、更高效率的智能化煤矿转型。

2.3 以低成本为导向，构建全员、全要素、全价值链的“MOA三全”精益运营体系

2.3.1 围绕五大关键生产成本，各作业队实施联合管控

近年来，哈尔乌素露天煤矿根据国能准能集团的集中部署，深入开展“提质增效、降本增效”管理工作，创新成本管控思路，优化管控措施，以关键成本指标为抓手，运用联合管控手段制定了“露天矿单斗-卡车工艺关键成本指标管控法”，紧盯重要能耗指标如运输设备柴油、火工品、轮胎、电力及钢丝绳等进行联合管控，构建全员、全要素、全方位成本管控新格局。穿爆、采掘、运输、工务和供电5个作业队，按照露天煤矿穿、采、运、排生产流程设立，各生产环节相互衔接配合。改变只注重单一环节成本的传统方式，通过联动考核实现向整体环节要效益，从而实现露天矿整体效益最大化。采掘队是核心，通过调度中心统筹协调，实现各作业队之间的协调与配合，保证工艺连续性，从而实现生产效率的最大化。同时，在生产中注重过程监督，充分发挥调度中心的组织协调功能，及时解决生产现场各类突发性问题，并落实到责任人进行跟踪落实。哈尔乌素露天煤矿生产各环节的关联关系，如图2所示。

(1)差异化管理实现成本管控。以自营可变成本为切入点，结合实际确定重点管控的关键成本和普通成本，并实施差异化管理。哈尔乌素露天煤矿选取自营变动可控成本占比最高的运输用柴油、火工品、轮胎、电力以及直接影响电铲工作效率的钢丝绳等5项关键成本指标作为重点管控对象，将辅助设备柴油、电缆、配件设置为普通成本指标，实施分类管控。在保证生产任务完成质量的前提下，全面管控关键成本指标，减少成本消耗；对于辅助生产的普通成本指标，成本管控目标为达成年度预算即可，避免因小失大。

(2)梳理业务流程，针对关键成本开展联合管控。围绕关键成本指标开展业务全流程的梳理工作，组织各队部运用头脑风暴等方式发散思维、系统思考，确定影响作业成本的主要因素，明确关键指标的责任单位和管控重点，在保证效率的前提下实现最优成本。以关键成本指标为例，运用鱼骨图系统梳理与分析，明确影响该项成本指标的主要因素，并采取相应的控制措施、确定责任部门。具体内容见表1并如图3所示。

(3)普通成本指标日常管理，支撑主采设备正常作业。普通成本指标包括辅助柴油、电缆、配件3项，主要配合钻机、电铲及卡车等主采设备进行辅助作业，辅助作业效率及质量对主产设备影响很大。哈尔乌素露天煤矿运用全局思维，不追求局部效率最佳或成本最优，在数据综合分析基础上更注重主采设备的效率与成本最优。通过日常管理的精细化运作，有效控制普通成本指标。具体的日常管理措施见表2。

2.3.2 优化煤炭开采设计方案，从源头控制煤炭开发成本

(1)消除无效损耗优化开采流程，科学规划提高生产效率。按照均衡、安全、高效的原则，科学合理优化开采工艺流程及生产组织方式。从方案设计到生产布局、工艺流程、生产环节等生产过程中的每一个链条，彻底消除各类无效的损耗。开展开采顶层规划，层层分解落实计划。根据开采进度和地质情况，制定煤炭中长期开采规划，并结合年度生产任务要求编制年度生产计划，并将年度生产计划进行层层分解，形成月计划、周计划及日计划，保证各队部、各项工作按照计划有序开展。以消除浪费、价值创造为导向，通过搭建采场中部运输桥、调整运输道路、提前进行内排等措施，缩短自营采剥运距。优化技术设计，降低开发成本。定期测量电铲作业位置标高，指导电铲调整采掘标高至设计标高。充分利用高新技术手段，每周2次采用无人机航拍，监控采掘、排弃工作线齐整度，实现现场工程质量的持续监督。

(2)统筹规划提高资源回收率，提升资源利用水平。本着“应收尽收、拒绝浪费”的原则，在保障安全的前提下，哈尔乌素露天煤矿编制并不断优化5号煤回收方案，提高回收效率与资源回收率。通过优化采煤方案，提前对5号煤层顶板进行剥离，增大5号煤层露煤面积，延长5号煤层回采时间，提高5号煤层的采出率。采取精准钻探、分析煤层等高线、优化爆破方案、合理组织小设备进行选采等方式，在保障安全情况下实现5号煤层能收尽收。根据5号煤层赋存条件的变化及煤质配比调整计划，制定5号煤层回收方案，提高5号煤层回收量。

(3)多措并举强化煤质管理，着力提高产品质量。持续优化采煤方案，合理布置作业工作面，提高设备效率，加快煤台阶缓帮进度，确保充足的优劣煤库存量。煤层优劣分层清晰明确，分采分运到位。根据钻孔信息，绘制煤层顶底板等高线图，根据煤层起伏变化情况，及时调整穿孔深度，实时优化爆破孔网参数和装药结构。对于煤炭生产过程中产生的杂物，组织修订《煤质生产管理办法》，加大考核奖罚力度，并将责任落实到相关人员，提高操作人员意识，做到从制度约束到意识提高的转变。

2.3.3 协调生产组织调度管理，全面提升作业效率

(1)以电铲作业时刻表为核心，统一协调生产组织。哈尔乌素露天煤矿以电铲作业时刻表为日生产计划的核心，统筹协调爆破、停送电、处理地表、设备点检维修等各项工作，减少辅助设备维护工作面时间，保证不重复占用上煤设备可动时间[6]。同时，采取同一设备多个“外障”(“外障”是指除了设备本身故障原因之外造成的停机故障，比如大修和技改等)集中处理、不同设备“外障”分时间处理原则，压缩“外障”影响时间，最大限度发挥设备效能，保障上煤设备可动率和实动率。每日对当班产量、退铲原因和次数进行分析，实现对作业现场工程位置的电铲“走退铲”、电缆位置调整等方面的闭环管理。严格落实现场考核，紧盯作业现场工程质量，保障各工作面帮齐底平，为剥离电铲构建安全良好的作业条件，保证生产作业的正常运行。

(2)加强内外部生产联动，紧密衔接确保接续生产。充分发挥“三长”联动制，层层落实责任，各单位、各生产环节紧密衔接，确保原煤生产平稳、高效、安全接续。为保障破碎站高效运行，加强煤质管控力度，升级处理进站杂物。同时，确保上煤备用设备处于正常状态。明确上煤替补设备。若主采设备突发故障，则立即安排替补设备。加强同选煤厂的沟通配合，尽量早起晚停分选设备，最大限度延长上煤时间。密切关注天气变化，确保破碎站储煤场煤量充足，保障生产接续。

2.3.4 开展设备全生命周期管理，提高设备实动率

(1)建设信息化综合管理系统，加快技术创新与应用。近年来，哈尔乌素露天煤矿积极推进数字化矿山项目建设工作，穿、采、运、排各个环节已建成数据自动采集、监测、分析系统，在生产、安全、经营、机电、技术等各个管理环节实现信息化系统全覆盖，为煤矿安全高效生产及管理决策提供强大的信息化、数字化支撑。卡车调度系统精准布孔。升级改造牙轮钻机卡车调度系统，更换显示器，并植入卡车调度自动布孔功能，将孔位偏差控制在5 cm以内，同时显著降低布孔人员劳动强度。卡车轮胎胎温、胎压监测系统。通过实时采集温度、压力等信息，了解轮胎状态，做好轮胎维护。燃油监控管理系统。利用自动控制、信息通讯、RFID等技术，实现燃油全过程监控和管理。供配电管理系统。将前端采集的移动变电站、开关柜的运行状态、电量参数等实时数据通过4G网络传输到供电队，形成统计报表和监测图形，实现实时综合监控和信息可视化管理，提高了单机核算准确度和作业效率，降低了设备能耗。

(2)设备全生命周期管理，提高生产效能。通过PM及cMES管理系统，实现设备全生命周期管理，并对所有生产设备实现单机效能核算，为设备动用计划提供决策依据。机电设备的全生命周期管理如图4所示。

(3)TPM全员生产维护，优化设备管理。从降低设备故障率和提高设备使用效率2个维度出发，通过强化设备基础管理、使用管理、维护保养和配件管理等方式，深挖管理潜力、贯彻实施TPM全员生产维护的核心理念，从自主保全、专业保全、焦点改善、设备初期管理、质量管理、事务效率和环境安全等方面开展设备维护、保养和维修等工作，系统性营造全员参与设备保全保养的氛围。在持续不断的努力下，主采设备故障率从12%下降至7%，设备实动率从48%提升至55%。

(4)以创新提升设备效率，提高生产效益。通过创新工作室、QC小组等形式，综合运用“五小”成果、专利和论文等申报方式，鼓励各班组开展设备及其配件的创新创效工作，并取得显著成效。例如，对地质钻下短接出风口进行改造，将原来的下短接环圈改为13个小出风口，既提高了钻头出风口风压，又能对钻头进行冷却，减少钻头疲劳磨损，提高钻头强度，增加寿命。此外，将钻机半自动链钳升级为全自动链钳，提高更换钻具效率，降低故障发生率。

2.3.5 完善物资管理，保证生产接续降低库存储备

(1)协调物资供应，保证生产接续。及时掌握生产计划、设备运行状态、现场使用情况、备品备件库存数额、领用情况等信息，并进行综合分析。优化材料配件提报计划后，积极联系物资供应中心加快物资采购进度，催促紧缺配件到货，以最大限度降低因配件短缺对设备运行造成的影响。

(2)加强材料配件分析，提升资源利用效率。通过加强对大宗材料配件的专项分析，统计其使用寿命周期及产量等数据，找出规律进行分析，以提高其使用的科学性和合理性。例如，可以依据总成件预防检修周期，及时修理或更换使用到期的“总成件”，确保设备不会因“总成件”待修而停机。同时，加强废旧物资回收管理，采用以旧换新的方式回收废旧钢丝绳、废旧钻具等配件，并实施电缆等材料修旧利废，千方百计地节约生产成本。

(3)优化大型材料配件管理，延长使用寿命。建立健全大型材料配件台账，并构建领用、使用、报废及处置的全生命周期管理体系，对钻具、钢丝绳、轮胎和电缆等大型材料配件进行严格统计。跟踪记录钢丝绳、钻具和斗齿在用周期完成剥离量信息和使用情况，为日常管理及考核结算提供充分依据，有效提升大型材料配件的管理水平和使用寿命。

2.3.6 优化岗位标准作业流程，探索流程与高效生产相融合

哈尔乌素露天煤矿应用国能准能集团“4+5”管理法和精益运营的各项管控措施，根据全矿生产组织作业的调整情况，及时组织开展岗位标准作业流程应用体系的优化工作，并修订哈尔乌素露天煤矿岗位标准作业流程管理办法。截至2022年底，哈尔乌素露天煤矿共有215条岗位标准作业流程，涉及穿爆、采掘、运输、工务、供电、外委生产剥离管理作业队，共计6个直属区队、35个岗位和890名职工。通过持续推进流程应用工作，深入推进流程与体系的融合，探索流程与高效生产、“五精”管理相融合，充分发挥流程保安全、提效率、增效益的作用，进一步提升员工操作技能，促进哈尔乌素露天煤矿安全高效精益发展。

2.4 全面提升全员成本管控理念与行为，提供组织资源保障

2.4.1 倡导“四德四和”，推进“德和”文化融入企业管理

哈尔乌素露天煤矿探索并全面推进“德和”文化与企业管理实践深度融合的途径，倡导“四德四和”理念，通过中华优秀传统文化的精髓涵养企业精神，创新实施以德润心、以和化人的新路径。哈尔乌素露天煤矿积极开展文明单位、文明科队、文明班组、文明员工创建活动，推出“榜样的力量”微信专栏，大力宣传在生产岗位上爱岗敬业、降本增效效果明显、工作量名列前茅的员工，常态化开展“知企情、明己责、聚合力、促发展”形势教育宣讲，上线运行“德和哈尔乌素露天煤矿”小程序，开展“德润矿山，和泽万里”打卡活动。通过潜移默化的方式，让全体员工真切感受到“以德为美、以和为贵”的企业文化真谛，逐渐形成员工新的价值观和行为习惯。

2.4.2 深化班组建设，抓好成本管控措施落实

哈尔乌素露天煤矿深化“五型班组”建设，以党建为引领，推动“班组、党小组”互融互促。深入开展班组星级管理，补短板、促提升，并持续深化“五个标准化”活动，夯实基础、追求实效。同时，积极发掘班组长的潜能，强化管理，落实各项工作任务。为筑牢安全生产前沿阵地，哈尔乌素露天煤矿编制了《班组建设手册》《标准化点检手册》和《班组建设制度汇编》，并狠抓班前会质量。发挥团队协作精神，突出班组建设特色，以“五个标准化”为抓手，注重细节、着力抓好落实，从而筑牢安全生产防线。此外，哈尔乌素露天煤矿将“德和”文化根植班组，以文化育魂，提升凝聚力与战斗力。不断提升班组长队伍素质，严格选拔、考核和激励机制，确保选好配强领头羊。同时，哈尔乌素露天煤矿鼓励大学生进入基层班组长岗位，在生产实践中锤炼品质，经风雨见世面。

2.4.3 注重员工培训，提升综合素质和业务能力

哈尔乌素露天煤矿侧重提高员工政治意识、业务能力、知识素养和技能水平，根据各岗位实际情况，采取多种形式的培训教学，如：师带徒、班前授课、外聘专家、外派学习、智能推送等，全面提升了员工综合素质和业务能力。同时，通过开展技术交流、业务培训和岗位大练兵等活动，提升员工技能操作水平。还以“老带新”“师带徒”等方式，推进技术创新，并组织技改技革交流，提高操作人员操作水平和工作效率，减少设备故障的发生。为强化员工操作技能、安全与成本意识，各生产作业队组织各种形式的员工培训。例如，穿爆队充分利用“逢查必考”契机，大力开展队内不同岗位培训教育活动，实施“三大规程”重点学习—定期重温—不定期考试，实现规程熟记于心、规范操作。采掘队进一步提高职工操作技能，坚持不安全不生产，严禁野蛮操作、强行挖掘，减少操作失误等原因对钢丝绳的损坏。运输队努力提高卡车司机增强保护轮胎意识，强化技能培训，提高卡车司机操作水平。

2.4.4 强化品牌形象宣传，激发员工创新力和落地能力

哈尔乌素露天煤矿坚持精益运营，致力于创建示范性的精益管理标杆，总结提炼系列管理经验和典型做法，并进行了复制推广。同时，深入开展创新项目管理工作，认真实施各类项目评选，如合理化建议、“五小”成果、技术创新和管理创新等。为进一步提升科技创新实力，哈尔乌素露天煤矿还与中国矿业大学等多家高校联合开展技术交流活动。此外，组织开展劳动竞赛和“一岗两号联创”活动，以强基固本增效益。同时，加大了先进人物及其事迹的宣传力度，通过营造积极向上的工作氛围，激发员工干劲，提升工作效率。

3 “MOA三全”精益运营实施效果

3.1 建立了低成本导向的精益运营模式

建立了“MOA三全”精益运营模式。通过实施5个作业队的关键成本联合管控，聚焦核心业务运作和管理流程的优化完善，精益运营体系与管理体系日趋成熟，并持续优化迭代，企业管理水平不断提高。通过党建引领、企业文化打造，结合宣传培训与激励考核，营造出企业低成本运营的文化氛围，有效提升了员工降本增效的理念和行为。3年来，员工收入持续增加，员工获得感不断增强。

3.2 经济效益

(1)降本增效效果明显。2020-2022年实现降本增效、提质增效的总成果从1.03亿元增加至2.57亿元，综合增幅超过150%。剔除“增减支”因素后，2020-2022年吨煤成本比预算降低值从2.76元/t增加至5.06元/t。

(2)全员工效得到持续有效提升。2020-2022年，全员工效从90.50 t/工增加至110.93 t/工，综合增幅达到22.58%。

(3)各项成本量化指标逐年改善。其中，吨原煤生产标煤综合能耗从4.45 kg/t下降至2.59 kg/t，能耗指标逐年下降，节能降耗效果突出。

3.3 社会效益

(1)安全生产周期不断延长。截至2023年5月底，哈尔乌素露天煤矿实现连续安全生产5 185 d。

(2)哈尔乌素露天煤矿持续开展智能化矿山和绿色矿山建设工作，严格控制污染物达标排放，实现厂界粉尘排放持续达标，危险废物合规处置率达到100%，到界排土场复垦率100%，万元产值综合能耗不高于标煤0.8 t/万元(可比价)，碳排放强度持续下降。哈尔乌素露天煤矿率先建成“国家级绿色矿山”，矿区生态修复实践入选2022年世界经济论坛报告案例。

4 结语

在新一轮以加快建设世界一流企业和价值创造专项行动等为主题的国企深化改革中，哈尔乌素露天煤矿深刻认识到低成本运营与高质量发展的统一性，坚持“一切成本均可控”的理念，持续推进基于价值链全流程的精益管理，优化各项成本管控措施，抓好成本关键环节，实现了生产运营全生命周期的成本最优。同时，强化科技创新，推动智能化和绿色矿山建设，促进煤矿生产的少人化、无人化，进一步提升了工作效率和安全生产水平，取得明显的社会效益和经济效益。

参考文献：

[1] 李军辉.大型煤炭企业降本增效项目化管理的探索与实践[J].河北企业, 2022(10):74-76.

[2] 徐明辉.以精益化管理推进国有煤炭企业提质增效[J].内蒙古煤炭经济, 2022(9):66-69.

[3] 杨琦.基于价值链的煤炭企业成本管控体系构建 [J].河北企业, 2019(8):40-41.

[4] 牛克洪.煤炭企业提质增效的创新路径[J].煤炭经济研究, 2016,36(3):30-34.

[5] 吕欣泽.煤炭企业构建全方位成本管控模型的分析[J].现代工业经济和信息化, 2022,12(5):206-208.

[6] 姜兆新,徐洪艳,赵国强.兴盛露天煤矿降本增效措施研究 [J].中国新技术新产品, 2021 (5)(上):74-76.

Research and practice on the lean operation model of "MOA Three-All" in large state-owned open-pit coal mine—Taking Halwusu Open-pit Coal Mine as an example

SU Erhuan, QUAN Xiangjun, LIANG Lizhi, ZHAN Fei, WANG Baoyu, YANG Yang, LIU Yu, YAN Wenbin, TIAN Peizhong

(Halwusu Open-pit Coal Mine, China Energy Zhunneng Group Co., Ltd., Ordos, Inner Mongolia 017000, China)

Abstract Under the background of carbon peak and carbon neutrality, high-quality development by accelerating transformation and upgrading has become an inevitable choice for coal mining enterprises. Due to the particularity of the coal industry, reducing production costs is an important means to achieve the goal of maximizing business efficiency, and cost management runs through the entire process of enterprise management. Halwusu Open-pit Coal Mine is guided by low-cost operation and based on the lean concept, with organizational structure, cost control, benchmarking analysis, and institutional construction as the foundation, has constructed a MOA (management operation activity) lean management system including management system, operation system, and concept behavior, and established a continuously improved long-term mechanism, carried out the "Three-All" (all staff, all elements, and all value chain) cost reduction and efficiency enhancement management improvement activities, and achieving significant social and economic benefits.

Keywords cost reduction and efficiency enhancement; lean management; low cost operation; budget management; equipment lifecycle management; full staff cost control concept

中图分类号 TD-9

文献标志码 A

引用格式：苏二换，全向军，梁立志，等. 国有大型露天煤矿“MOA三全”精益运营模式研究与实践[J].中国煤炭，2023，49(10)∶26-35. DOI：10.19880/j.cnki.ccm.2023.10.004

SU Erhuan，QUAN Xiangjun，LIANG Lizhi，et al. Research and practice on the lean operation model of "MOA Three-All" in large state-owned open-pit coal mine—Taking Halwusu Open-pit Coal Mine as an example[J]. China Coal，2023，49(10)：26-35.DOI：10.19880/j.cnki.ccm.2023.10.004

作者简介：苏二换(1971-)，男，内蒙古鄂尔多斯人，高级工程师，国能准能集团有限责任公司及中国神华能源股份有限公司哈尔乌素露天煤矿矿长，主要从事露天煤矿开采及其安全生产研究。E-mail：20034962@ceic.com

(责任编辑 康淑云)