基于业财融合的煤炭企业财务共享服务中心创建研究和实践
时间：2023-06-05 来源：中国煤炭杂志官网 分享：★ 经济管理 ★
基于业财融合的煤炭企业财务共享服务中心创建研究和实践
当前世界经济增速放缓，新冠疫情持续冲击、地缘政治冲突升级等不利因素引发国际能源市场大幅震荡，给国内煤炭企业带来重大机遇与挑战。同时我国经济投资增速放缓，依赖要素低成本驱动或投资驱动发展难以为继，社会经济进入创新驱动高质量发展阶段。技术和管理创新将是煤炭企业财务管理转型升级的关键，在“互联网+”的时代背景下，大数据和云计算等现代信息技术对会计核算和财务管理工作产生重大影响，为煤炭企业财务管理转型指明了方向。
2020年6月，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，要求中央企业对标世界一流企业，聚焦自身存在的突出问题，补齐管理短板与弱项。2020年8月，国务院国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，指出数字化转型对于国有企业创新发展具有重要意义。为有力支撑服务国家战略、建设世界一流企业和增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，2022年2月18日，国务院国资委下发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，要求中央企业统筹制定全集团财务数字化转型规划，完善财务数字化体系，建设数字化财务，积极探索以财务共享为基础、实现财务智慧化转型的有效路径，对进一步提升财务管理能力水平，加快建设世界一流财务管理体系做出相关指示[1]。
1 基于业财融合创建煤炭企业财务共享服务中心的意义及其内涵
在煤炭企业的发展历程中，财务管理至关重要。然而在实际中，由于受到各种因素影响，还存在以下几点问题。
(1)财务信息共享不足。由于煤矿大多处于偏远地区，距离煤炭企业总部远，无法做到及时共享财务信息。
(2)业财融合不足。偏远地区的煤矿由于基础设施不完备，财务人员素质参差不齐，难以做到将财务与新的信息技术融合在一起。
(3)财务信息利用率低。煤矿更注重于煤炭生产，对于财务信息没有深刻认识，具体实践中没有对财务信息进行统一收集、处理、分析和利用，只是单纯依靠财务报表来分析各种指标，无法做到对财务信息的整体把握运用。
随着云计算、智能AI、物联网、区块链等信息技术的发展和深入，如果通过财务、业务、信息技术三者融合，设立财务共享服务中心，能够显著提升工作效率和财务信息质量，有效减少重复劳动，防范资金风险和合规风险，强化煤炭企业综合管控能力[2-4]。
财务共享服务中心是依托互联网、云计算、大数据和人工智能等信息技术，以业务流程为基础，以高水平业财融合为目标，为共享组织内成员单位提供专业化服务的组织机构。煤炭企业可以在煤炭主产区依托核心二级企业设立多个财务共享服务中心，一个中心可以为区域内多家企业提供服务，例如在鄂尔多斯设立财务共享服务中心服务鄂尔多斯和陕北所有企业，在太原设立财务共享服务中心服务山西所有企业，使得相当一部分财务人员从传统的核算、付款、报销、填表等重复性劳动中解放出来，集中财务精英力量聚焦筹融资方案优化、综合成本分析、全面预算管理及风险防控等价值创造领域，实现财务流程规范化、财务信息数字化、财务指标可视化，推动业财融合向更高水平发展。
1.1 业财融合是财务数字化转型的基础
以财务共享服务中心建设为核心切入点和重要抓手，推动财务数字化转型，建立“安全、高效、智慧、合规”的煤炭企业财务管理体系，为实现财务集中核算、集中管控、统一分析决策提供支持。通过建设财务共享服务中心，实现优化组织结构、提升工作效率、强化风险管控、降低运营成本和创造价值。财务数字化转型的关键在于保证数据的真实性、完整性、实时性和有效性，而基于业财融合的财务共享服务中心就是这一时期财务转型的重要工具。
1.2 业财融合是财务共享组织模式的最佳实践
建设财务共享服务中心，在坚持集团化运作、集约化管理的同时，探索差异化业态管控模式，并结合数字化转型的需要，实现会计工作由传统核算型向现代管理型转变，由流程驱动向数据驱动转变，将预算管理、资金管理、纳税管理等职能通过业财融合模式下的财务共享平台实现数据支持，解决了财务会计核算和资金集中统一管理的问题。在统一数据标准的基础上，充分发挥会计数据作用，进一步提升会计数据要素创造企业价值的能力。
在建设实施过程中，应以集团财务系统为核心，构建大集中、全覆盖、高可靠的财务共享应用，贯通与主数据系统、资金系统、发票税务系统等信息通道，实现企业财务业务全流程在线处理。系统包括核算与报销管理、现金与票据管理、财务报表管理、电子化凭证及附件管理、项目与合同管理、移动办公与审批管理，与生产调度系统、原材料采购系统、产品销售系统、环保安全系统等实现互联互通、数据共享。
1.3 业财融合是真正的业务与流程再造
坚持以业财融合作为流程梳理、分析、设计和改造工作的核心导向，实现业务流、财务流、信息流三流合一，推动业务端与财务端在流程衔接和数据交互上实现全面联动和高效协作，保障各业务域上实现流程运作无断点，确保业财信息的互联互通、动态采集和优化整合。
2 业财融合财务共享服务中心创建方法研究
2.1 转变管理观念，成立共享中心领导工作组
建立财务共享服务中心的首要条件是转变管理理念，它不仅仅是简单的业务流程再造，更要重视理念、观念的再造。财务共享服务中心的建设带来的变化将是全方位的、深层次的，必然带来组织架构的变革，企业领导层对共享中心建设中出现的阻力应做好充分的应对准备，做好思想和动员工作，通过各种途径赢得全体员工的理解和支持[5]。
煤炭企业应成立以一把手为组长、总会计师为副组长，领导班子成员及下属企业主要负责人、财务负责人为成员的领导小组，确保财务共享服务中心项目成为实实在在的“一把手工程”，从而更好地推进项目建设。
2.2 因地制宜，明确战略与职能定位
以转型发展战略为导向，努力克服复杂的环境变化，实现业务流程再造，完善内控管理体系，推进财务数字化转型，从而不断提高企业财务管理水平，为煤炭企业转型发展提供支撑。煤炭企业需要确定财务共享服务中心的定位为“管控服务型”财务共享服务中心。“管控服务型”财务共享服务中心更加强调柔性共享、刚性管控、业财融合，提供专业化、高质量控制，全面支撑业务高速发展，成为效率提升的执行者。“管控服务型”主要体现在以下3个方面。
(1)战略财务。制定财务发展战略和管控模式，开展专项经营分析，统一规划资金、资产资源的配置，设定下属单元经营目标，评价其经营成果。
(2)共享财务。财务共享服务中心提供规范的交易处理、标准的财务报告和管理报告，开展财务结算、会计核算，进行在线内部控制，制定会计核算标准。
(3)业务财务。共享成员单位财务部专注自身核心业务，包括开展预算管理、成本管控、编制个性化报表、开展属地经营预测等。
2.3 抓住核心要点，统一指导思想
煤炭企业需要统筹考虑，可以先在部分区域进行试点运行，分析运行过程中出现的问题，不断完善区域共享中心，从而在整个煤炭企业全面运行，以保证企业正常运行。参照行业实践经验，按照前期准备、咨询规划、试点建设、全面推广、运营管理5个阶段开展财务共享服务中心建设总体蓝图设计，有序推动各项任务落地。按照工作部署，以煤炭企业转型发展战略为导向，努力克服复杂的环境变化，实现业务流程再造，完善内控管理体系，推进财务数字化转型，从而不断提高企业财务管理水平，为煤炭企业转型发展提供支撑。
2.4 选择符合煤炭企业特点的运行方式
建设初期，财务共享服务中心可作为煤炭企业计划财务部下属的业务中心，后期根据发展需求，可设置成与计划财务部并列的专业中心，为煤炭企业所属成员单位提供跨组织、跨地区的专业支持服务。财务共享服务中心的组织架构设计围绕其核心业务遵循流程化运作原则，坚持同类业务归并、协作高效分配、人员数量均衡原则建立强有力的组织管理体系，降低组织管理成本，增强组织应对环境变化的灵活性，达到提高运作效率和质量的目的。
2.5 运用新技术打造财务共享服务中心
随着信息技术的发展，信息技术与财务核算的深度融合，可助力会计核算的标准化、业务流程的线上化、财务档案的电子化，财务共享服务中心推动财务数字化转型，将成为企业提高财务管理能力、助推高质量发展的新引擎[6]。其系统建设核心包括以下几方面。
(1)建立健全各业务板块统一的财务核算体系，统一核算标准和流程，完善会计信息化工作规范和财务软件功能规范，确保会计核算和报告规范化、标准化，实现会计核算智能化、报表编制自动化。
(2)建立纵横贯通的全面预算管理体系。通过建设、推广全面预算管理信息化系统，实现预算的编制、审核、执行和分析功能，加强了预算执行跟踪、监测、对比，及时纠偏。将预算管理系统与企业现有的业务系统进行信息化集成，打破业务壁垒，实现企业预算管理的统一、标准和规范，打造可视化的预算管控系统界面，实现核心系统与管理者移动终端的共享。
(3)建立科学高效的资金管理总体规划。强化资金安全管控手段，通过动态展示银行账户，实时监控资金存量变化，在线跟踪资金流向，动态反映贷款、存款、票据、信用证等资金信息，实现资金存量“看得清”、资金流量“管得住”、资金安全“控得严”。
(4)探索建立精益科学的成本管控体系。通过健全全员、全要素、全价值链、全生命周期的成本费用管控机制，建设费用成本管理模块。通过成本预算预测等角度提供战略管理需要的精细化成本数据，合理确定原煤生产成本和商品煤完全成本定额，打造多维度成本分析工具与手段，定期与一流煤炭企业进行成本对标。
(5)初步实现高效合规的税务管理机制。探索建设基于财务共享模式下的税务信息化，涵盖全税种、全主体、全业务、全流程的税务管理工作内容，实现税务管理业务流程、政策解析、计税核算等事项有机统一，提高智能处理程度，确定职责分工，对税务信息展开多维度的分析，形成科学有效、依法依规的税务风险预警机制。
(6)深度业财融合，实现财务共享。以大数据、物联网、人工智能、云计算等为技术手段，将与财务有关的业务环节打通与连接，集成业务系统，以业务数据为导向，实现财务核算数字化、智能化，同时做到财务数据可追溯，建成业财融合的财务共享服务中心[7]。
(7)建立决策分析模型。财务共享平台实时对全面预算、费用管理、项目及合同管理、税务管理、资金管理、影像管理等模块采集数据，通过数据建模和AI智能分析，为管理者提供大数据驱动的决策支持和深入价值链的业务支持。
2.6 建立健全完善的财务共享服务中心制度体系
依据《中华人民共和国会计法》等国家法律、法规，结合企业管理制度和财务管理规定，根据煤炭企业具体情况，制定适合煤炭企业的财务共享服务中心管理办法。确定财务共享服务中心的主要职责是将煤机企业及所属企业大量重复、易于实现标准化、流程化的会计核算业务集中起来，利用标准化的流程、组织、系统与网络等多项手段，将会计核算、财务报账、资金支付结算等业务进行标准化、规范化、集约化、自动化与高效化的处理，保证会计核算的统一与准确、报账业务与资金结算支付业务的高效与规范、财务数据的真实完整，从而为各级管理层提供高质量、标准规范的财务服务[8]。
具体管理办法可以包括：《财务共享服务中心管理办法》《财务共享服务中心财务安全应急预案》《财务共享服务中心指导手册(操作手册、培训手册)》《财务共享服务中心委托协议》等。
3 财务共享服务中心创建成效预期
建设以业财融合为基础的财务服务共享中心，将分、子公司等机构的财务人员从大量重复、易于标准化的业务中脱离出来，将工作中重心放在煤炭企业的主要业务上，更多地参与到分、子公司的经营活动中去，从而更好地为公司创造价值。财务共享服务中心系统的上线促进了业财融合，形成数据仓储中心。财务共享服务中心可以强化数据治理、为数字化财务管控体系夯实基础，同时能够强化预算管理、推动企业价值提升。
3.1 能进一步规范管理，强化集团管控
建设财务共享服务中心，不仅能为煤炭企业各级管理者提供所需要的财务和经营信息，也为企业管理层提供了决策支持，可避免主观性决策。财务共享服务中心通过即时的财务数据收集、经营要素整理、定期报表报告反馈，有利于加强对财务法规和财务管理制度的执行力度，进一步规范管理、降低风险、强化管控。
3.2 可提高企业运行效率，降低运行成本
煤炭企业通过建设财务共享服务中心，从制度、流程、系统、组织4个层面持续提升，把复杂、重复的工作简单化、标准化、精细化，促进管理水平与管控效率的提高。一是搭建“高效、实时、创新”的大财务管理体系，强化业财融合；二是对财务业务流程进行梳理和优化，提升财务处理效率和质量；三是打通业务系统和财务系统之间的信息孤岛，实现数据的单点一次录入，全程多次共享；四是通过财务组织结构的重塑，完善财务人员发展通道，借力财务人员转型推动财务组织转型。
3.3 可取得显著的经济效益，实现良好的社会效益
在经济效益方面，煤炭企业以往业务填单需要多次咨询财务人员，现提前预设各类业务标准，系统自动校验、计算，填报一单业务只需几分钟，且数据准确率大幅提高；业务流程全部通过系统配置自动完成，节约线下沟通成本，将平均审批一单业务时间压缩至一天，比以往提高数倍；财务核算全部根据不同的业务类型实现系统自动计算，记账凭证在线生成，且无法人工干预，生成凭证只需几秒钟；财务付款快捷化，通过与财务公司资金系统直联，实现一键支付；财务管理透明化，能及时了解各分子公司的财务状况，提升财务信息的透明度，加强公司统一的管控能力，查询统计只需几秒钟。
在社会效益方面，大型煤炭企业担负着国家能源保供的社会责任，通过财务数字化的业财融合财务共享模式信息化应用，能够有效减少传统会计的核算业务工作量，提升工作效率和财务信息质量，有效防范资金支付和合规风险，强化集团财务管控及风险防控能力，从而有力保障企业高质量发展、健康发展。
4 结语
通过研究基于业财融合的煤炭企业财务共享服务中心的创建，有助于煤炭企业更好地整合财务资源，提高财务管理水平、降低管理成本，从而提高企业整体竞争力。在实际操作过程中，应根据煤炭企业的特点和需求进行具体分析和实施，确保财务共享服务中心能为企业发展提供有力支持。
[1] 国资委.关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见[J].中国管理会计，2022(1)：5-11.
[2] 秦荣生.数字化转型与智能会计建设[J].财务与会计，2021(22)：4-6.
[3] 张建峰.大数据环境下的煤炭企业财务管理转型——基于冀中能源峰峰集团的案例研究[J].中国煤炭，2018，44(10)：43-48.
[4] 孔祥宏.基于数字化、共享化背景下财务管理模式创新研究与实践[J].中国煤炭，2021，47(2)：41-45.
[5] 王莹，董付堂.数字经济时代集团化公司财务转型的一些做法[J].财务与会计，2019(12)：81-82.
[6] 王勇，谢晨颖.中国企业数字化转型回顾与展望[J].科技与金融，2022(3)：46-51.
[7] 张庆龙.下一代财务：数字化与智能化[J].财会月刊，2020(10)：3-7.
[8] 曹璟.财务共享服务中心模式分析与研究[J].中国集体经济，2021(32)：157-158.
Research and practice on the establishment of financial shared service center for coal enterprises based on the integration of business and finance
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