受国家政策及煤炭市场形势影响，开滦集团面临的压力日益加大，主要表现在：一是国家加强了商品煤生产、销售、运输和使用的全过程质量管理，对煤炭质量提出了更高要求，开滦集团受煤炭赋存条件和超强度开采影响，煤炭发热量偏低，灰分、硫分较高，极大地限制了煤炭销售和市场开发、布局工作；二是河北省实施了化解产能过剩的“6643”工程，作为开滦集团炼焦煤重要销售区域的唐山地区受到重大冲击，钢铁、焦化企业产能大幅压缩，炼焦煤需求急剧萎缩；三是受煤炭资源量和经济效益等因素影响，开滦集团煤炭产品性价比较低，竞争力不强，市场话语权不高。

构建产销联动机制，是开滦集团面对日益严峻的煤炭市场形势，破解发展困局做出的重要选择，也是对国有大型煤炭企业产销管理模式的创新。

1 存在问题及原因

近年来，开滦集团产销管理水平有了长足进步，但产销工作中还存在一些问题，影响了产销工作运行效率。主要表现为：一是生产、销售单位间信息传递效率不高，没有实现对市场信息、价格信息的无障碍交流；二是销售计划执行和落实不到位，个别生产矿井从自身经济利益出发，忽视了企业整体销售布局，对矿井自身增效不明显的销售计划落实积极性不高，造成生产与市场和用户需求脱节，产品滞销，甚至丢失市场份额和市场机会；三是生产单位热衷于生产传统产品和抢占优质客户资源，对产品结构和市场结构调整积极性不高；四是部分矿井对于煤炭售价的确定缺乏统一性和协调性，各矿井产品同质化问题依然存在，造成集团内部产品相互竞争；五是现有煤炭存储场地未充分发挥缓冲和调节作用，存储结构有待优化，利用效率有待提高。

造成上述问题的主要原因是没有建立产销联动机制，缺乏集团层面对于生产、销售工作的统一管理和协调，产销衔接不顺畅，信息交流不充分，各单位各自为战，无法形成合力，难以应对日益严峻的外部环境。同时，产销业务流程涉及单位、部门众多，利益主体不同，单位性质各异，对于出现的问题单纯依靠某个部门难以有效协调和解决。

构建大型煤炭企业产销联动机制，就是要解决企业产销工作中的管理缺位问题，实现集团层面的产销全过程管理，统一决策、统一部署、统一行动，不断提高产销管理水平，巩固和扩大市场份额，提高企业的市场话语权和产品竞争力，有效避免管理风险，助力企业不断发展壮大。

2 煤炭产销联动机制的构建

2.1 建立领导机构

为了健全和完善煤炭销售管理体制和运行机制，提高煤炭销售管理水平，开滦集团修订发布了《开滦集团煤炭销售管理办法》。建立了煤炭销售工作领导小组，统一管理集团销售工作，集团负责运销工作的副总经理担任组长，企业管理部主任、运销分公司总经理担任副组长，成员包括企业管理部、纪委监察部、审计部、洗选加工部、质检中心以及股份公司、蔚州矿业公司、煤业分公司、煤炭运销分公司等部门及单位负责人，在企业管理部设立销售领导小组办公室，负责集团销售领导小组日常管理工作。销售领导小组的职能定位是：组织制定煤炭销售管理机制和销售办法;组织审定集团煤炭营销发展战略、煤炭销售规划、年度煤炭订货方案和营销策略；定期或不定期听取有关单位及部门的反馈情况；依照集团煤炭销售管理办法，实施煤炭销售政策管理；审定销售部门制定的销售实施细则、煤炭产品结构调整、价格调整方案及煤炭销售计划；协调、平衡和解决煤炭销售管理各环节中出现的各种问题。

销售领导小组是开滦集团销售管理和决策的最高机构，也是开滦集团产销联动机制的领导机构，它的成立为构建开滦集团产销联动机制提供了强有力的组织保障。开滦集团煤炭销售工作领导小组架构见图1。

2.2 规范产销会议，搭建产销联动平台

开滦集团对原有产销相关会议进行了规范和整合，本着高效、务实的原则，建立了以销售领导小组会、产销例会为主，辅以专题会、现场会等多种形式的会议制度，搭建了产销联动平台。通过不同的会议平台，销售领导小组开展下达销售计划、审核煤炭销售价格、协调产销关系、传递市场信息、解决产销具体问题等工作。同时，各有关单位分别通过会议平台传递生产、销售、煤质以及产销衔接等信息，并进行充分地交流和互动，确保产销各环节的无缝对接和高效运转。

销售领导小组会由集团主管煤炭销售工作的副总经理主持，参会人员和单位包括：销售领导小组全体成员单位及负责人、运销分公司有关人员及领导小组办公室有关人员。会议内容包括：运销分公司汇报煤炭及相关行业市场形势，对未来煤炭市场走势进行分析预测；对已备案的上月月中价格调整情况以及销售回款情况进行说明；向会议提交当月价格调整汇报及月度销售计划安排以及其他需要销售领导决策或解决的问题。销售领导小组对运销分公司汇报内容和事项进行讨论研究，对上月月中的煤炭价格调整情况进行补议和确认，对当月销售计划、价格调整方案提出修改意见，就相关问题进行决策，对后期产销工作进行安排部署。会后，运销分公司根据销售领导小组会的审核意见，对销售计划和价格调整方案进行修改完善，形成正式的月度销售计划和价格调整方案，并报领导小组办公室备案执行。销售领导小组会参会成员包括煤类生产单位负责人，便于从集团层面对产销联动工作进行决策，对于销售计划和价格调整方案提出的意见和建议也更能体现产销联动的管理思路，确保了产销联动决策部署的贯彻落实效果。

除了常规的月度销售计划和价格调整方案的审核流程外，煤炭销售领导小组对于运销分公司月中的价格调整方案和其他销售重要事项，采取一事一议的方式进行决策，作为销售领导小组会的重要补充和日常管理形式。销售领导小组会制度，确保了集团产销决策的权威性和统一性，保证了产销各单位在集团效益最大化的框架下开展工作，为产销联动机制的运行奠定了良好的基础。

为进一步加强产销衔接管理，确保产销决策执行效果，促进产销双方信息顺畅交流和沟通，集团将原有的月度产销平衡会(物贸管理部承办)和产销沟通会(运销分公司承办)合并为月度产销工作例会(企业管理部承办)，以此为平台传达销售领导小组会的产销决策和工作部署，发布销售计划和价格调整情况，传递产销信息，促进产销双方的无缝对接和协调联动。与之前的产销平衡会相比，从参会人员层次、单位构成、会议内容等方面都进行了提升和完善，突出了统一性和协调性，提高了产销衔接效率和沟通效果。

煤炭企业产销工作影响因素多、业务流程长、涉及部门和单位众多，在产销衔接过程中难免出现问题，而且可能涉及产销环节之外的单位和部门。针对这种情况，开滦集团在销售领导小组会和产销例会的基础上，以各种专题会和现场会作为辅助手段，根据实际需要组织相关单位和部门参加，突出专业性、精准性和及时性，切实高效地解决问题，确保产销联动机制的高效稳定运行。通过专题会或现场会的形式，解决了部分矿井煤炭副产品销售和存储场地问题。

2.3 制定考核政策

为了促进产销双方密切配合，协调联动，确保产销联动机制顺利运行，开滦集团制定了煤类公司与运销分公司的利润捆绑考核政策。利润捆绑考核政策，就是在对煤类公司、运销分公司利润总额指标计分时，以本公司利润总额完成度按60%权重计分，以对方公司利润总额完成度40%权重为本公司计分，在确保各单位享用自营成果的基础上，构建煤类公司与运销分公司的利益共同体，激发产销各单位推进产销联动工作的积极性。同时，在相关单位的年度绩效考核中，增加了对产销联动工作推进情况考核的内容。此外，按照记账式管理要求，对煤炭收购、结算还原市场价格，真实反映各单位经营情况，提高产销单位开展产品结构调整的积极性。

3 产销联动机制运行机理

3.1 管理层级

产销联动机制由核心理念、管理层、产销联动平台和执行层构成，体现了扁平化管理思想。开滦集团产销联动机制管理层级见图2。

(1)核心理念。是指产销联动机制构建的指导思路、原则和目标，它是产销联动机制运行的源动力，是整个产销管理流程的初始点。产销联动机制内各单位的工作都应围绕这个核心理念开展。

(2)管理层。根据《开滦集团煤炭销售管理办法》的规定，销售领导小组是开滦集团销售工作的最高管理和决策机构，是产销联动机制中的管理层。

(3)产销联动平台。是产销联动机制管理层与执行层之间进行联系的桥梁和纽带，管理层通过产销联动平台履行管理职能，协调、督导执行层推进产销衔接工作。同时，产销联动平台也是执行层各单位间交流传递生产信息、销售信息和市场需求信息的信息传递和处理平台。产销联动平台主要由销售领导小组会、产销例会及专题会、现场会及其他形式会议构成。

(4)执行层。是产销决策、部署、作业计划的具体执行者，是产销联动机制的责任主体，也是产销联动机制的管理对象。执行层主要包括：总部有关职能、技术、质检部门、销售单位、煤类公司及所属生产矿井、内部用煤单位等。执行层通过产销联动平台进行信息传递和交流，用信息指导生产和销售工作，实现与市场和用户需求共振。

3.2 信息传递与交流

通过构建产销联动机制，搭建产销各环节信息交流和传递的平台，理顺信息传递通道，消除信息孤岛，实现信息共享，发挥信息的最大效用。生产单位依据生产衔接、煤质变化等实际情况，按销售单位提供的市场和用户信息指导生产，合理安排生产作业计划，积极组织适销对路的产品；销售单位及时准确地提供市场信息和用户需求信息，对煤炭市场走势进行科学研判，结合生产单位提供的生产衔接、井下煤层赋存变化等信息，有针对性地组织销售发运和市场推介，确保集团产销平衡；内部用煤单位及时反馈开滦自产煤质量信息，结合煤类公司、销售单位提供的煤质、市场信息，从技术、经济层面深入研究，提高开滦集团自产煤使用比例和用煤量，充分发挥开滦集团产业链延伸优势；其他相关单位从各自业务管辖范围和专业角度提供信息，及时掌握生产、销售、市场信息，从不同角度和层面推进产销联动机制的顺利运行。

信息传递平台由销售领导小组会、产销例会及各种专题会议构成，生产、销售和其他执行层单位间的信息传递都是双向的，互为补充。开滦集团产销联动机制信息传递示意图见图3。

3.3 价格协调

一是加强对煤炭销售价格的统一管理，完善煤炭定价机制和决策审批流程。二是加强对集团自主经营单位的煤炭价格监管，要求煤炭价格调整幅度和时间上要保持与集团价格调整方案的统一性，避免了集团内部各矿点之间的竞争，实现企业内部资源的优化配置。

3.4 产品结构优化

从集团效益最大化出发，坚持集团整体利益和各单位局部利益兼顾的原则，根据市场形势和用户需求，结合原煤生产和洗选加工能力，有针对性地调整产品结构，改善产品质量，最大限度满足用户需求，巩固和扩大中长期协议用户的市场份额，增加优质客户的销售发运比例，提高产品性价比和市场竞争力，提升企业市场话语权，维持煤炭售价的相对稳定，增加企业经济收益。

产品结构优化工作涉及生产、洗选、存储、发运、预算考核等多方面工作，单个部门难以有效协调和解决，构建产销联动机制可以有效协调和解决产品结构优化过程中现出的各种问题，引导各单位打破眼前利益和局部利益的束缚，从集团整体利益出发、从长远利益出发，积极参与、配合产品结构优化工作。

为了统一管理和协调产品结构调整工作，集团组建了优化商品煤结构工作小组，由企业管理部主任、副主任担任组长、副组长，成员包括：洗选加工部、企业管理部、质检中心、运销分公司、煤业分公司、能源化工股份公司相关负责人。集团销售领导小组统筹安排煤炭产品结构调整工作，优化商品煤结构工作小组在其领导下进行工作。优化商品煤结构工作小组依照市场变化和集团生产经营需要不定期召开专业会议，总结商品煤结构优化工作，协调解决相关问题；煤类公司、运销分公司是商品煤结构调整优化方案实施的主体责任单位，负责商品煤结构优化方案的研究、执行和落实工作；洗选加工部是商品煤结构优化方案实施的检查督导单位，为生产单位在执行优化方案过程中提供技术支持和指导；企业管理部负责督导商品煤优化方案的落实情况。

3.5 市场结构优化

指导和协调各单位打破局部利益的束缚，考虑集团整体市场布局，正确处理好眼前利益与长远利益的关系，树立产销一体的管理理念，产销双方共同推进市场结构优化工作。引导有关单位充分发挥开滦集团在铁路运输、应对极端天气和满足用户个性化需求等方面的区位优势，立足开滦集团煤炭资源现状，把市场结构优化与调整产品结构统筹谋划、协调推进。拓宽产品线，开展订制化和定单式生产，巩固与传统重点用户的合作，增加市场份额，开发培育新的长期协作用户，提高企业的市场话语权和抵御市场风险能力。

3.6 煤场存储结构优化

根据产品结构和市场结构优化工作的推进情况，发挥产销联动机制的决策和协调作用，适时开展煤场存储结构的调整和优化工作。指导生产单位根据销售计划合理安排生产作业计划和存储布局，运销分公司合理安排销售发运计划，在路车计划和请车方面大力配合，提高现有存储场地的利用效率，充分发挥煤场的调节和缓冲作用。

3.7 日常管理

煤炭产销工作具有连续性和多变性的特点，要求产销联动机制建立专门机构履行日常的管理和协调职能，对产销联动工作实行常态化管理。为此，开滦集团成立了销售领导小组办公室，办公室设在企业管理部。职能主要包括：组织修改、拟定集团销售管理办法和相关规定，提交销售领导小组审定；督导销售管理办法、相关规定以及销售领导小组确定事项的落实情况；受集团销售领导小组委托，组织或参与有关销售事项的分析、协调和处置；搜集和掌握市场信息，及时向销售领导小组反馈；协调及平衡产销过程出现的问题。此外，领导小组办公室还负责临时销售价格方案的备案和上传下达工作。领导小组办公室是产销联动机制管理层与执行层之间的沟通桥梁，实现了决策信息和产销信息的快速传递，进一步增强了产销联动机制的运转效率，提高了企业快速反应和捕捉市场机遇的能力。

4 应用效果

4.1 提高了产销衔接效率

建立健全了产销管理组织，加强了统一管理和协调，打破了过去生产、销售单位各自为战的利益藩篱，确保了信息在产销双方的及时传递和充分交流，提高了产销衔接效率。

4.2 确保了产销平衡

对各矿井煤炭库存实施了动态管理，针对个别煤矿库存压力大的情况，发挥了统一管理和协调的优势，拓宽了销售渠道，有效削减了库存，实现了产销平衡。

4.3 产品结构、市场结构和煤场存储结构进一步优化

大力推行按订单生产订制化产品，满足了不同用户的个性化需求，巩固和扩大了优质客户的市场份额，市场结构进一步优化，提高了企业的话语权和抗风险能力；指导生产单位合理安排精煤生产作业计划和存储布局，提高现有场地的利用效率，加强与用户的沟通，合理安排销售发运计划，妥善解决了矿井多品种阶段性生产和单品种连续发运之间的问题，化解了场地存储紧张矛盾，实现了煤场存储结构优化。

4.4 提高了煤炭价格决策的科学性

完善了煤炭销售定价机制和价格审核流程，对各矿井间的煤炭销售价格进行了有效监管和协调，确保了集团煤炭销售价格体系的统一性和协调性，避免了企业内部煤炭产品的同质化竞争。

通过产销联动机制的构建和运行，实现了真正意义上的需求引导生产的产销模式，提高了开滦集团煤炭的性价比和市场话语权，拓宽了销售渠道，巩固和扩大了市场份额，增加了企业经济效益。

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