集团公司党委工作会议和“两会”对稳步发展天然气、打通全产业链发展格局、做实两种气源、投运芜湖LNG接收站、获取运力指标、开拓下游市场等方面，作出重要部署和安排，为我们未来发展锚定了奋进的方向。天然气作为集团公司清洁能源产业的主力板块，我们将坚定不移贯彻集团公司党委工作会议和“两会”精神，只争朝夕，矢志拼搏，坚决完成集团公司交给的各项任务，奋力谱写清洁能源产业天然气发展新篇章。

扛起战略使命，全力以赴蓄足“乘势发展”动能。一是坚定发展决心。“双碳”战略下，天然气作为化石能源向非化石能源转型过渡的最佳清洁能源，发展潜力和市场机遇大。新的《天然气利用政策》等出台实施，将为我们发展释放更多市场红利。沿江而起，向海而生。我们拥有内河首个LNG接收站、省内最大天然气调峰储备设施和华东地区唯一的LNG罐箱堆场，又处在省域副中心芜湖，随着“全国一张网”的深入推进，凭借企业稳健的综合实力和良好的业内口碑，我们在海陆气源获取、打通LNG通道、基础设施、地理位置等方面，更具有优势。我们更有底气和决心做好做实天然气。二是明晰战略使命。作为集团公司清洁能源重要板块，我们将主动担当企业转型发展的历史使命，以打造芜湖LNG接收站“集疏运”体系为核心，着力构建天然气供应链管理、天然气基础设施服务、LNG调峰储备服务、推广交通领域LNG应用、城市燃气以及创新工业园区“天然气+光伏+储能+”的多业态能源供应模式融合发展的新格局，打造区域化清洁能源产业基地。三是不断奋力奔跑。去年我们就确定了公司由建设期向运营期全面转变的战略思路，并紧紧围绕创收增盈，作出了艰苦努力，超额完成了各项任务。今年任务异常繁重，我们感到压力巨大，更感到重担在肩、责任重大。2024年1月各业务量指标均超额完成，营收过亿，实现了“开门红”，为全年起好了步。对全年各项目标任务，我们将奋力奔跑，蓄足动能，坚定不移完成。

突出合资合作，坚定不移做好“引进气源”文章。获取稳定优质的天然气资源既是省内能源企业面临的共性问题，也是加强企业对标、实现弯道超车的必由路径。一是统筹国内国际两种资源。按照“先国内后国际、从零星到大宗、由现货转长协”发展策略，遵循“近期按需采购、中期借船出海、远期独立自主”推进步骤，摸清贸易规则，逐步加大资源储备。二是打造两种资源池。深化与“三桶油”等气源央企合作，推动与延长石油、浙能集团、申能集团等省属气源企业合作，构建以长三角沿海LNG接收站、西北液厂为主的液态资源池和山西煤层气、陕西天然气、川渝页岩气为主的气态资源池。三是完善配送体系。构建“区域侧重、海陆并举、气液互补”的资源供应格局，依托贸易公司天然气托运商资质，加强与国家管网、沿海LNG接收站合资合作，利用1.4万方加注运输船先行先试优势，构建独立自主、安全快捷的气液态资源配送体系。四是尝试开展天然气国际贸易。积极探索LNG罐箱贸易新路径，择机开展小规模LNG罐箱国际现货采购，力争取得突破。目前，已初步与中石油国际事业公司就拼船海外采购达成合作共识；拟利用LNG罐箱“宜储宜运”、仓单小等特点，与准时达、中国机械进出口集团共同开展LNG罐箱国际采购，试水LNG国际贸易，同时组建2-3人国际贸易专班全流程跟进国际贸易涉及的商流、物流、资金流，积累经验。

聚焦自身优势，持之以恒推进“市场创效”工作。提供天然气供应、代采、代储、代配等服务，实施差异化策略，积极开拓省内外市场，立足安徽、面向长三角、走向全国。一是推行专业化管理。围绕液态气态两类市场，依托贸易公司，实行天然气资源购销专业化集中管理。制定“广泛撒网、重点突破、划片承包、全员售气”的销售策略。液态重点以长江干线及长三角地区沿海船舶加注、省内天然气点供、城燃调峰等用户为目标市场，气态重点以管道周边城燃、大工业等用户为目标市场。按照“以供定需”原则，拓展城燃、管道代输、船舶加注服务业务市场，依托滁州天然气调峰电厂开展省内天然气“削峰填谷”，研究推动淮南煤矿矿区作业机械、运输车辆等设施“油改气”。二是建立健全销售体系及网络。将阜阳、亳州、黄山等公司就地转型为专业化销售公司，由贸易公司统筹调度各公司销售。明确销售经理月度任务清单，开展贸易量日汇总、周调度、月考核。加强专兼职销售队伍建设，建立“揭榜挂帅”售气机制，完善考核激励机制，逐步建立覆盖全省的分销渠道。成立LNG资源调度专班，依托自主开发运营的天然气购销电子商务平台，持续优化提高资源生产调度、物流配送一体化水平。三是充分利用国家级平台开展现货和线上服务。利用上海石油天然气交易中心，积极开展天然气现货和天然气基础设施服务线上交易，开发和推广LNG罐箱、船舶加注等可转让交易产品，把芜湖LNG接收站打造成为区域有影响力的价格标杆和物流交割中心，推进天然气行业上中下游产业链深度融合。

锻造造血功能，高质高效推进“五大单元”运转。一是细分五大业务单元目标任务。天然气供应链服务单元，重点是整合上下游资源、为客户提供优质服务，构建以芜湖LNG接收站为中心的市场化服务体系；天然气基础设施服务单元，重点是投运芜湖LNG接收站，打造“自营+共享”商业模式。天然气管线按照“确保盈利、减亏增盈、扭亏困难”三类，实施分类施策、分段操作、精准发力；LNG航运及船舶加注单元，重点是获取1.4万方LNG加注运输船运力指标，打通LNG海进江水路运输通道，从而推动2.8万方及以上较大舱容船舶运输政策，提高水路运输经济性，同步适时开展大型双燃料船舶气试及沿海加注服务，巩固内河加注市场，延伸沿海国际加注；城镇燃气单元，重点是大力开发工业直供用户，抓好核算及运营，坚决实现全面盈利；园区综合能源利用单元，重点是打造“天然气+光伏+储能+”项目标杆，壮大巩固市场成果。二是强化运营单元管控及考核。推行全面预算管理，划小核算单元，层层分解指标，完善市场化经营机制，健全薪酬与绩效分配制度，最大限度激活业务单元运行活力。

坚持党建领航，牢牢把握“健康发展”主线。以集团公司“党建引领+推动高质量发展、服务职工群众、防范化解风险、科技创新、进一步深化改革”工作格局为总遵循，协同联动、同向发力。一是坚持“党建”引领发展。以巩固好“五心聚力、气化长江”党建品牌入选省国资委示范库的创建成果为着力点，抓好思想文化引领、阵地堡垒建设、年轻人才培养、党建共建、监督执纪等，引领保障公司发展。二是扭住“风险”关键变量。坚持“谁负责、谁防控”，落实“五字诀”，聚焦投资运营、资金回款、市场贸易、法律及廉洁等风险，扎紧织密全面风险防控体系，确保风险找得准、防得住、控得牢。三是夯实“创新”战略支撑。主动领办政府、行业“揭榜挂帅”科研项目，用足产业比较优势，在芜湖LNG接收站建设、LNG江海联运领域积极探索实践、打造示范标准。坚持“五个以用”“六全”，高标准推进数字化运营管理平台建设。四是释放“改革”动力源泉。深入推进事业部垂直管理体系下的公司化运营。优化人力资源配置，精干机关、增强一线、充实主营业态。建立管网巡护应急抢修中心。加强产业政策研究，用足政策红利。完善薪酬分配体系，突出岗位价值、工作业绩导向，最大限度激发内生动力。（庄家汉）